Автосервис: формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

В предыдущей части заложена основа для последующих расчетов, которые послужат для принятия решения. Расчет критерия

Автосервис: формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

Дипломная работа

Менеджмент

Другие дипломы по предмету

Менеджмент

Сдать работу со 100% гаранией
с, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

В качестве составляющих измерения роста бизнеса могут применяться следующие критерии:

 

  • Прибыль

 

  • Чистая стоимость бизнеса

 

  • Оборот

 

  • Число занятых работников

 

  • «Добавленная стоимость»

 

  • Производительность

 

 

 

 

 

3.6. Оценка ключевых областей проекта развития предприятия

 

Цели и задачиРынкиПотребность в ресурсахФинансовые оценки и прогнозыСтабильный рост

 

 

 

 

 

 

Увеличение клиентов

 

 

 

 

 

Снижение зависимости от внешних факторов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Благотворительность

 

 

 

 

 

 

Район

 

 

 

 

 

Москва и

Московская область

 

 

 

Москва

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Муниципальный районФинансы,

Персонал

Земля

 

 

 

 

Персонал

 

 

 

 

 

Финансы, компетенции

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ФинансыПрирост капитализации предприятия 20%

в год.

 

 

 

 

Благоприятный прогноз

Прирост 30% каждый год

 

 

 

Переход на более высокие расценки

 

 

 

 

Конструктивный оптимизм.

Возможно при владении другими

Помещениями

 

Пока рассматриваем

формы оказания единичной помощи.

 

Рост объемов.

Сейчас компания находится на этапе направленного роста, при котором реализация стратегии определяется непосредственно руководящими лидерами. Четко определены роли и должностные обязанности, система учета. Отношения с коллективом становятся более формальными. Набор специалистов переходит от приглашения по «знакомству» к оценочному принципу на основе профессиональных и моральных качеств. Также применяются методы направленные на развитие инновационных поступков каждого члена коллектива.

Разработка инвестиционного проекта позволит руководству компании последовательно осуществлять активные действия относительно внешнего мира. При этом важным является приобщение работников к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведение реорганизации в большей степени, чем насильственные методы воздействия .

3.7. Теория принятия решений, выбор начальной маркетинговой стратегии

Стратегия - представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением и миссией.

Наше предприятие расположено в спальном районе и работает в режиме недостатка ресурсов, исходя из этого начальную стратегию мы выбрали, как стратегию близости к клиенту:

По характеру услуг:

Цена услуг стандартная

Качество стандартное (1% брака)

Время/удобство оказания услуг минимальное или удобное\согласованное с клиентом

Ассортимент максимальный, комплексное обслуживание

По взаимоотношению с клиентами:

Сервис/квалификация персонала максимально возможное СRM

Имидж:

Нам доверяют

Направление инвестицийНеобходимые требованияСложности и трудностиОбслуживание и взаимодействие с клиентом1 Мероприятия по приобретению, удержанию и удовлетворению клиентов

2 Дополнительный сервис

3 Постоянный мониторинг удовлетворенности клиентаОбеспечить полное и своевременное решение проблемы потребителя Наше отношение к клиенту складывается не только из знаний и умений, но и из внутренних установок людей, работающих с клиентом

В своей работе мы придерживаемся следующих принципов:

  1. если у нас есть нужный персонал (развитие персонала и инновации)
  2. делающий правильные вещи (внутренние процессы )
  3. тогда клиент будет удовлетворен (клиент)
  4. и мы сохраним и разовьем бизнес (финансы и бизнес).

3.8. Выбор Организационной Структуры Управления

При планировании своей деятельности мы отказывается от «верной дороги», предполагающей наличие какого-то наилучшего для любых условий решения, в пользу концепции «все зависит от...», более известной под названием «ситуационной теории». В соответствии с ней структура должна отражать условия деятельности организации длительность ее существования, размеры, степень сложности и динамику окружающей среды и т. д. Мы соглашаемся, что наиболее правильным подходом к дизайну организационных структуры является «третий путь», основывающийся на принципе «собираем все вместе» конфигурационный подход. Нормы управляемости, типы формализации и децентрализации, системы планирования и матричные структуры, из которых «складывается» организация, не могут выбираться по отдельности, подобно тому, как домохозяйка покупает на рынке морковку, свеклу, петрушку и другие овощи. Эти и другие элементы организационного дизайна должны конфигурироваться на логической основе в скрепленные внутренним единством группы.
Основа любой организации операторы, на плечи которых ложится основная деятельность по предоставлению услуг, они образуют операционное ядро организации. Специально выделенный менеджер занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. По мере роста организации число таких менеджеров возрастает причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса. По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют административные обязанности планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют «штатной». Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную техноструктуру. В большинстве компаний обычно имеются и штатные организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью. Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом. И наконец, каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще одну, составную часть, которую можно назвать идеологической (под этим понимается, прежде всего, сильная «культура»). Идеология задает направление формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают «плоть» на «скелет» структуры.

Рис. 3. Шесть базовых частей организации

Итак, мы перечислили шесть базовых частей всякой организации (см. рис. 3). Мы имеем стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом.

Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий.

Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силово

Похожие работы

<< < 3 4 5 6 7 8 9 10 11 > >>