Автосервис: формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

В предыдущей части заложена основа для последующих расчетов, которые послужат для принятия решения. Расчет критерия

Автосервис: формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

Дипломная работа

Менеджмент

Другие дипломы по предмету

Менеджмент

Сдать работу со 100% гаранией
и персоналаПерспективные рыночные потребности удовлетворение которых может принести дополнительную прибыль

Сильные

 

СтороныОпыт успешной работы в других бизнесах.

 

Высокая квалификация всего персонала.

 

База идей

 

Наличие собственных средств, достаточных для реализации проекта.

 

Сформированный коллектив.

 

Низкие коммунальные платежи, отсутствие арендной платы.

 

Развитие новых видов услуг.

 

Наличие взаимопонимания со стороны исполнительной власти.

 

Потенциальный рост числа клиентов.

 

Потребность клиентов в оказании полного комплекса услуг

 

Возможность интеграции с предприятиями в этой сфере услуг.

 

Внутренние недостатки фирмы в различных областях управленияНеблагоприятные внешние факторы, их влияние без принятий защитных мер может принести убытки

 

 

Слабые

 

стороныСмена (неопределенность) стиля руководства.

 

Недостаточная заинтересованность рабочих в повышении интенсивности и качества предоставляемых услуг.

 

Недостаточный опыт работы в этой сфере деятельности.

.

Периодические изменения в законодательстве.

 

Прилегающая территория привлекательна для крупного инвестора.

 

Нахождение рядом предприятия работающего в сходном бизнесе,

и возможная у него смена собственника.

 

В данный момент временная аренда земли.

 

Потребность в инженерных коммуникациях

 

 

 

 

Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа. То есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:

3.5. Формирование портфеля альтернативных стратегий

1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы: альянсы, разработка социальных программ

 

2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.

 

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости: только высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания.

 

4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности: разработка оптимальной оргструктуры.

 

Если стратегическое управление предприятием представить в виде общей системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив представлен в виде схемы, изображенной на рисунке 2.:

Рис.2. Формирование портфеля альтернативных стратегий

Как видно из этого рисунка, процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

1) формирование альтернатив использования возможностей;

2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;

4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. В разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

1. Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограниченно. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.

2. Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

3. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг от друга, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.

4. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

В случае если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который целесообразно представлять в виде табл. 1, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

 

Таблица 1.

Портфель альтернативных стратегийСтратегииЦели1. Стратегия использования возможностейАльтернативная стратегия 1.1.
Альтернативная стратегия 1.2.
Альтернативная стратегия 1.3. Использование возможностей внешней среды2. Стратегия устранения угрозАльтернативная стратегия 2.1.
Альтернативная стратегия 2.2.
Альтернативная стратегия 2.3. Предотвращение угроз внешней среды3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторонАльтернативная стратегия 3.1.
Альтернативная стратегия 3.2.
Альтернативная стратегия 3.3. Сохранение, укрепление и использование сильных сторон предприятия4. Стратегия ликвидации слабых сторонАльтернативная стратегия 3.1.
Альтернативная стратегия 3.2.
Альтернативная стратегия 3.3. Ликвидация слабых сторон предприятия Насколько полно и качественно проведена эта работа, зависит качество окончательного решения руководства по выбору генеральной стратегии. Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, но можно добиться этого и путем увеличения доли рынка. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопро

Похожие работы

<< < 2 3 4 5 6 7 8 9 10 > >>