Автосервис: формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

В предыдущей части заложена основа для последующих расчетов, которые послужат для принятия решения. Расчет критерия

Автосервис: формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

Дипломная работа

Менеджмент

Другие дипломы по предмету

Менеджмент

Сдать работу со 100% гаранией
Идеальный автосервис никогда не берётся за работы, которые выполнять не умеет. Поэтому, идеальный автосервис, который чинит «Мерседесы», в ответ на вопрос «а можете ли вы поменять ремень ГРМ на «Субару»? ответит «Нет, не можем». Здесь, справедливости ради, надо заметить, что официальные дилеры именно так и поступают.

Идеальный автосервис никогда не пойдёт на поводу у «халявщика». В ответ на его стенания «у меня тут всё сломалось, но денег нет совсем и непонятно, когда будут, и будут ли ваще, ну вы тут эта... проволокой подвяжите, а вот это изолентой обмотайте, а это на клей посадите, и я поеду как-нибудь», в идеальном автосервисе скажут «извините, но мы ТАК работать не умеем.» Ибо если пойти на поводу у «халявщика», то потом он вернётся. И страшен будет гнев его, и окажется, что «изолента была плохая, и проволока какая-то непрочная, и всё обратно отвалилось и клей отклеился, в чём автосервис категорически виноват» и т.д.

Естественно, что в идеальном автосервисе дают гарантию на свои работы, причём не «2 квартала, или 15 минут», а нормальную. Если на новую АКПП даётся гарантия 1 год или 50 000 км. пробега, то на отремонтированную АКПП гарантия должна быть такой же. В противном случае мы не берёмся ремонтировать АКПП. Ремонт по гарантии не может обуславливаться желанием левой задней ноги «инженера по гарантии». Если нет очевидных свидетельств того, что случай не гарантийный, то всё переделывается сразу, без очереди и без долгого нытья о том, что «а это ещё надо разобраться, отчего оно сломалось, вдруг вы ездили как-то неправильно?»

Возникает вопрос а возможен ли вообще такой автосервис?

3.2. Правовая среда бизнеса

Создание собственного дела в России осуществляется в соответствии с действующим гражданским законодательством, федеральными законами об отдельных организационно-правовых формах компаний и различными нормативными актами, регулирующими весь процесс образования и функционирования частных фирм.

Для предпринимателя наиболее важны следующие виды законодательства:

  • гражданское законодательство, регулирующее отношения между физическими и юридическими лицами;
  • налоговое законодательство, устанавливающее обязательства лиц по отчислению в бюджет;
  • кодекс административных правонарушений, регулирующий отношения между физическими лицами и государством, но не требующий судебных разбирательств;
  • трудовое законодательство, регулирующее отношения между работником и работодателем;
  • законодательство о защите прав потребителя;
  • уголовное законодательство, регулирующее отношения между государством и физическими лицами.

Преимущества и недостатки организации собственного дела

ПреимуществаНедостатки

  • Свобода и независимость в принятии решений
  • Высокий доход
  • Возможность принятия решений и осуществление контроля
  • Реализация творческих способностей
  • Создание новых рабочих мест
  • Большой риск
  • Неустойчивый доход
  • Высокая загруженность предпринимателя и напряжение
  • Необходимость привлекать собственные сбережения
  • Необходимость работать 6-7 дней в неделю по 10-15 часов
  • Меньше времени уделяется семье и друзьям
  • Возможные организационно-правовые формы:
  • Частный предприниматель
  • Производственный кооператив
  • Унитарное предприятие
  • Полное товарищество
  • Товарищество на вере
  • Общество с ограниченной ответственностью
  • Общество с дополнительной ответственностью

Начало строительству и развитию проекта предприятия автосервиса по оказанию услуг ремонта и техобслуживанию автомобилей послужило желание с минимальными рисками (пусть дольше и с меньшей прибыльностью) создать/построить среднее по размерам ( 500 кв. м.) предприятие автосервиса. Перед нашим предприятием стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. В основе ее решения лежит работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. По этому следует найти ответ на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?» Для этого необходимо не только провести анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

3.3. Исходные данные о наличии ресурсов: на июнь 2002 года

1 Наличие свободных денежных средств 100000$

2 Неудовлетворенность общим уровнем качества или ценой обслуживания.

3 Наличием опыта по строительству, оформлению и развитию бизнесов в сфере услуг.

4 Сложившаяся возможность приобрести помещение и начать его реконструкцию.

  1. В связи с достаточно быстрыми изменениями в земельно-правовых отношениях срок окупаемости вложений, в нашем варианте, должен составлять 1.5 года.

На практике на полное оформление Исходно Разрешительной Документации в среднем уходит 1.5 года, причем мы сразу начинаем работать, параллельно получая необходимые документы. Оговоримся сразу в нашем случае это возможно, хотя и рискованно, вследствие налаженных личных контактов и небольшим изначальным масштабом бизнеса. В течение этого срока наше предприятие будет стараться, насколько возможно, не «светить» внешним обликом, наработать постоянных клиентов и осуществить возврат вложенных средств.

 

Предполагается, что в последующем будут проведены:

 

  • реконструкция фасадной части
  • уточнение видения будущего положения компании для разработки детального плана и программы проведения изменений в управлении и действия для достижения поставленных задач.
  • определение направления дальнейшего развития.

Мы подразумеваем проведение единой политики предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако, чаще всего, перед предприятием стоит не одна стратегическая цель, а несколько общих целей, которые устанавливаются исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего окружения предприятия. Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

  • выдающаяся компетентность;
  • адекватные финансовые ресурсы;
  • высокая квалификация;
  • хорошая репутация у покупателей;
  • известный лидер рынка;
  • возможность получения экономии от роста объема производства;
  • защищенность от сильного конкурентного давления;
  • подходящая технология;
  • преимущества в области издержек;
  • преимущества в области конкуренции;
  • наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
  • проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

  • нет ясных стратегических направлений;
  • ухудшающаяся конкурентная позиция;
  • устаревшее оборудование;
  • более низкая прибыльность потому, что...;
  • недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
  • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
  • сложности с внутренними производственными проблемами;
  • уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
  • отставание в области исследований и разработок;
  • очень узкий производственный ассортимент;
  • слабое представление о рынке;
  • слабое представление о конкурентах;
  • низкие маркетинговые способности;
  • неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

  • выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • расширение производственной линии;
  • увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
  • добавление сопутствующих продуктов;
  • возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
  • вертикальная или горизонтальная интеграция;
  • ускорение роста рынка.

Угрозы:

  • возможность появление новых конкурентов;
  • рост продаж замещающего продукта;
  • замедление роста рынка;
  • неблагоприятная политика правительства;
  • возрастающее конкурентное давление;
  • затухание делового цикла;
  • возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
  • изменение потребностей и вкуса покупателей;
  • неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

В дальнейшем мы будем дополнять каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой мы находится.

 

.

3.4. SWOT анализ

 

 

 

Внутренние факторы Внешние факторы

 

Сильные внутренние достоинства

фирмы в области маркетинга,

финансов, услуг

Похожие работы

<< < 1 2 3 4 5 6 7 8 9 > >>