ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра «Связи с общественностью»
Отчёт о выполнении лабораторной работы №3
«PR-управление кризисом и возможностями. Проблемы малого бизнеса в период кризиса, поиск возможностей для его развития в кризисной ситуации».
Студент Ушкалов И.В.
Группа ГРМ-41
Дата выполнения 30.11.2009
Проверил преподаватель Орехова Л.Г.
Ростов-на-Дону
г.
Введение
Цели данной лабораторной работы заключаются в том, чтобы научиться управлять кризисными ситуациями с целью их преодоления с использованием методов PR, а также уметь генерировать новые идеи для развития малого бизнеса и преодоления трудностей.
Любой малый бизнес, специализирующийся на товарах повышенной стоимости - товарах и услугах класса люкс, выиграет в условиях кризиса. За время кризиса разница между низшим, средним и высшим классом становится очень принципиальной. Богатых во времена кризиса становится больше. Поэтому все малые фирмы, специализирующиеся на продаже дорогой одежды, ювелирных изделий, антиквариата, предметов искусства, в данной ситуации не пострадают. Более того, они выиграют - за золотом-бриллиантами, дорогими картинами и старинным фарфором потянется и средний класс. Так как граждане не знают, во что им вложить деньги, дабы сберечь их от обесценивания.
Не прогорят и турфирмы, но лишь из числа тех, кто опять же ориентируется на богатую клиентуру. Согласно опросу ряда московских туристических фирм, оказывающих услуги исключительно обеспеченным клиентам, даже топ-менеджеры, предприниматели среднего звена и тем более клиенты из категории VIP ни от Куршевеля на Новый год, ни от пляжей Персидского залива отказываться не собираются. Более того, в тех же ОАЭ довольно проблематично найти номер в гостинице по цене от 2000 долл. - и это не описка, именно очень дорогие отели в самых престижных курортных зонах мира забиты до отказа.
Более 50% российского малого бизнеса занято в сфере торговли - розничной и оптовой. При этом мелкая розница, не важно какая - аптечная, продуктовая или одежная, - жаловалась на давление со стороны крупных сетевых компаний. Сегодня крупные конкуренты могут реально остаться в стороне. У них сейчас не самые легкие времена: банки тормозят с кредитами, поставщики ничего не желают отгружать в долг. Малый бизнес же ни займами, ни отсрочками платежей особо не избалованы. Привыкли большую часть средств черпать из кармана.
Более того, в крупных автосервисах сегодня начались серьезные перебои с автодеталями и комплектующими. И все по причине ограниченной платежеспособности. А у мелких автосервисов в этом плане все в порядке - у них и запасы из запчастей имеются, и деньги для пополнения необходимого ассортимента есть.
Еще можно ожидать снижения расценок на коммерческую недвижимость. Сетевики, не выдержавшие кризиса, начнут освобождать и торговые, и офисные помещения. И в этом есть плюс. Ведь во многие наиболее популярные и прибыльные торговые центры путь маленьким фирмам был заказан - там и аренда была слишком большая, и места еще на стадиях строительства оплачивались большими арендаторами. Есть повод малому бизнесу наконец-то подумать и об организации собственного производства. Во-первых, снижаются расценки на оборудование - как правило, дилеры и дистрибьюторы получали его от иностранных компаний в долг, с рассрочкой платежа. Чтобы не подводить поставщиков, их представители делают существенные скидки, лишь бы не останавливать бизнес. Кто-то может пойти и на условия рассрочки.
а) Методы сокращения затрат включают:
контроль затрат;
анализ источников их возникновения;
классификацию по степени зависимости от объемов производства;
проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.
б) Основные направления деятельности по снижению затрат:
сокращение фонда оплаты труда;
сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий;
горизонтальная интеграция с поставщиками;
акцент на работу с местными производителями;
внедрение ресурсосберегающих технологий;
сокращение производственных расходов;
сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования;
сокращение затрат на рекламу;
сокращение затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
сокращение затрат на исследование рынка;
сокращение затрат на поддержание определенного качества услуг.
II. Увеличение поступления денежных средств на предприятие. Для эффективного выхода из кризиса необходим быстрый приток денежных средств на предприятие и поэтому особенно важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала смогло "удержаться на плаву", а затем начать новый, более эффективный этап в своей деятельности. Самое главное в период кризиса удержать как можно больше клиентов с помощью правильной ценовой политики. Здесь важно иметь хорошо продуманную политику в отношении с поставщиками, банками и прочими кредиторами. Сопоставительный анализ затрат и выгод оценки кредитоспособности клиента на основании кредитной истории взаимоотношений клиента и предприятия, должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за частичную или полную предоплату и своевременное погашение дебиторской задолженности.
III. Проведение реструктуризации кредиторской задолженности. Реструктуризация кредиторской задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которых является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа. В период проведения реструктуризации кредиторской задолженности очень важно иметь стратегию по работе с клиентами и дебиторами.
IV. Проведение реорганизации или реструктуризации предприятия. Реструктуризация включает совершенствование:
системы управления;
финансово-экономической политики предприятия;
операционной деятельности;
системы маркетинга и сбыта;
управления персоналом.
Основной причиной, почему предприятия стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. В зависимости от целевых установок и стратегии предприятия определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.
В период кризиса проводится оперативная реструктуризация. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности предприятия и рыночной стоимости его собственного капитала.
корпоративный культура затрата реструктуризация
IT-компания
Состояние персонала: специалисты готовы работать за меньшие деньги, социальный пакет теперь для них не так важен, как и расположение компании; при этом не всегда люди под угрозой увольнения начинают лучше работать. Также в период кризиса сотрудники испытывают большой внутренний стресс, вызванный, прежде всего, нехваткой информации о состоянии компании, страхом сокращения. В результате кадровому составу приходится довольствоваться сплетнями и слухами. Постепенно в компании возникает нестабильная дестабилизирующая обстановка. К тому же у персонала растёт недовольство снижением различных выплат.
В связи с этим меняются требования к персоналу, а точнее, появляются новые. Особую ценность приобретают следующие умения у работников: вдохновлять, мотивировать людей, быстро учиться и перестраиваться, работать и быстро достигать результатов в ситуации неопределённости, грамотно увольнять людей, навыки ведения переговоров и управления конфликтом, управления стрессом, быстрого обучения людей на рабочем месте. Таким образом, более актуальными в период кризиса становятся управленческие компетенции. Соответственно повышаются требования, предъявляемые к руководителям и менеджерам, так как от их примера, внушений зависит обстановка во всём коллективе.
Главная особенность корпоративной культуры состоит в том, что в данной IT-компании преобладают инженеры, все имеют большую степень свободы и индивидуальности в своей работе. Специалисты всегда стремились изменить мир информационных технологий. Компания поддерживает высокие стандарты корпоративной этики и очень консервативного подхода в области юридических и финансовых вопросов. Каждый сотрудник носит на рабочем месте корпоративную одежду. Раз в три месяца, а также по праздникам проводятся корпоративные вечера. Компания умеет слушать рынок и реагирует на все его даже скрытые запросы. У каждого специалиста - чётко разработанные должностные инструкции, которым он должен неукоснительно следовать. Компания работает не на скорость, а на качество продукции и уровня обслуживания. В производство мы внедряем самые последние научно-технические разработки.
Таким образом, корпоративная культура делает акцент на внешней стороне. А внутренние коммуникации не достаточно разработаны и находятся в кризисном состоянии. Для преодоления информационного вакуума руководителям высшего звена, следует как можно чаще встречаться с людьми и вы
