Деловая оценка персонала на примере Дальневосточного филиала ОАО "Ростелеком"

№ п/пНаименованиеХарактеристика1Индивидуальная оценка Оценочная анкетастандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого

Деловая оценка персонала на примере Дальневосточного филиала ОАО Ростелеком

Дипломная работа

Менеджмент

Другие дипломы по предмету

Менеджмент

Сдать работу со 100% гаранией
оторое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.4Метод групповой оценкиПозволяет провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собой.5Метод классификации Лицо, проводящее оценку, должно поочередно распределить всех работников от лучшего до худшего по какому-либо общему критерию. Если работников больше 20, то с применением данного метода возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного. 6Метод парного сравненияСравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. 7Метод заданного распределенияЛицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. От эксперта требуется выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой.

Интервью представляет собою беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Еще одним эффективным методом оценки персонала, который выделяет автор Арутюнян Ф., позволяющим прогнозировать поведение работников в упреждающем режиме, является анализ отношений [4, С. 18]. Основной ее процедурой является исследование межличностных отношений, определение эффективности взаимоотношений между сотрудниками.

Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, новизна, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного, и они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.

Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал - технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценка группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде и дополняют собеседованием и другими методами испытаний.

Имитационное моделирование - это достаточно сложная процедура. Существуют два подхода: на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационных игр. Причем последний метод реализуется в форме марафона и базируется на мыслительной методологии (работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности программируются в форме игр).

Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.

Центр оценки представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в центре оценки обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру проверки действительной способности теста измерять ту психологическую характеристику, для диагностики которой он заявлен. На оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Нетрадиционные методы. К ним можно отнести полиграф (детектор лжи); алкогольный и наркотический тесты, основанные на анализе мочи и крови; некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов; прочие.

Количественные оценки деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев. Например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд": "1" - явно неорганизованный работник и руководитель; "2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; "3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу; "4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; "5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

 

К = Оу.обр. х (1 + С / 4 + В / 18), (1.1)

 

где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается

(составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для

лиц с высшим образованием по специальности;)

С - стаж работы по специальности (он делится на 4, так как

установлено, что стаж в 4 раза меньше влияет на результативность

труда, чем образование);

В - возраст (он делится на 18, так как установлено, что влияние возраста

на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования).

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера). Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (таблица 2.2).

 

Таблица 2.2 Анкета оценки руководителя

№ ПоказательБаллы1Способность к выработке и внедрению оригинальных решений102Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат93Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения84Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации75Дисциплинированность и организованность66Инициативность57Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей48Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу39Коммуникабельность210Способность проявлять интерес к смежным специальностям1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень зн

Похожие работы

<< < 1 2 3 4 5 6 7 > >>