"Входные барьеры" на рынок отрасли

%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bb%d0%b0%20%d0%be%d0%b4%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8e%d1%8e%20%d0%b4%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%82%d1%87%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%ba%d1%83%d1%8e%20%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d1%8c%20%d0%b2%20%d0%b4%d0%b8%d0%b0%d0%bf%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%bd%d0%b5%202%20%d0%9c%d0%93%d1%86%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b0%d1%87%d0%b8%20%d0%b8%d0%bd%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%20%d0%be%d1%82%20%d1%86%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b0%d1%82%d1%87%d0%b8%d0%ba%d0%b0%20%d0%ba%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%91%d0%bc%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bc,%20%d1%83%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%bc%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%b0%d0%b2%d1%82%d0%be%d0%bc%d0%b0%d1%88%d0%b8%d0%bd%d0%b0%d1%85.%20%d0%92%201933%20%d0%b3.%20%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%b8%d1%86%d0%b8%d1%8f%20%d0%9d%d1%8c%d1%8e-%d0%99%d0%be%d1%80%d0%ba%d0%b0%20%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b0%d0%bb%d0%b0%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c%20%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%83%20%d0%b4%d0%b2%d1%83%d1%81%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%b5%d0%b9%20%d0%bf%d0%be%d0%b4%d0%b2%d0%b8%d0%b6%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d1%84%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d1%80%d0%b0%d0%b4%d0%b8%d0%be%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d0%b8%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b6%d0%b5%20%d0%b2%20%d0%b4%d0%b8%d0%b0%d0%bf%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%bd%d0%b5%202%20%d0%9c%d0%93%d1%86.%20%d0%92%201934%20%d0%b3.%20%d0%a4%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d1%80%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%b0%d1%8f%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%b8%d1%8f%20%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d0%b8%20%d0%a1%d0%a8%d0%90%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D0%B5%D0%B4%D0%B5%D1%80%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%B0%D0%B3%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE_%D0%BF%D0%BE_%D1%81%D0%B2%D1%8F%D0%B7%D0%B8_%28%D0%A1%D0%A8%D0%90%29>%20%d0%b2%d1%8b%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b8%d0%bb%d0%b0%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d1%84%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d1%80%d0%b0%d0%b4%d0%b8%d0%be%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d0%b8%204%20%d0%ba%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0%20%d0%b2%20%d0%b4%d0%b8%d0%b0%d0%bf%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%bd%d0%b5%2030%e2%80%a640%20%d0%9c%d0%93%d1%86,%20%d0%b8%20%d0%b2%201940%20%d0%b3.%20%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d1%84%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d1%80%d0%b0%d0%b4%d0%b8%d0%be%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d1%8c%d1%8e%20%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d1%81%d1%8c%20%d1%83%d0%b6%d0%b5%20%d0%be%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%be%2010%20%d1%82%d1%8b%d1%81%d1%8f%d1%87%20%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%b8%d1%86%d0%b5%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85%20%d0%b0%d0%b2%d1%82%d0%be%d0%bc%d0%b0%d1%88%d0%b8%d0%bd.%20%d0%92%d0%be%20%d0%b2%d1%81%d0%b5%d1%85%20%d1%8d%d1%82%d0%b8%d1%85%20%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b0%d1%85%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%8c%20%d0%b0%d0%bc%d0%bf%d0%bb%d0%b8%d1%82%d1%83%d0%b4%d0%bd%d0%b0%d1%8f%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BC%D0%BF%D0%BB%D0%B8%D1%82%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D1%83%D0%BB%D1%8F%D1%86%D0%B8%D1%8F>%20%d0%bc%d0%be%d0%b4%d1%83%d0%bb%d1%8f%d1%86%d0%b8%d1%8f%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%BE%D0%B4%D1%83%D0%BB%D1%8F%D1%86%D0%B8%D1%8F>.%20%d0%a7%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%b0%d1%8f%20%d0%bc%d0%be%d0%b4%d1%83%d0%bb%d1%8f%d1%86%d0%b8%d1%8f%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A7%D0%B0%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%82%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D1%83%D0%BB%D1%8F%D1%86%D0%B8%D1%8F>%20%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b0%d0%bb%d0%b0%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%8f%d1%82%d1%8c%d1%81%d1%8f%20%d1%81%201940%20%d0%b3.%20%d0%b8%20%d0%ba%201946%20%d0%b3.%20%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%d1%8e%20%d0%b2%d1%8b%d1%82%d0%b5%d1%81%d0%bd%d0%b8%d0%bb%d0%b0%20%d0%b0%d0%bc%d0%bf%d0%bb%d0%b8%d1%82%d1%83%d0%b4%d0%bd%d1%83%d1%8e.%20%d0%9f%d0%b5%d1%80%d0%b2%d1%8b%d0%b9%20%d0%be%d0%b1%d1%89%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d0%bf%d0%be%d0%b4%d0%b2%d0%b8%d0%b6%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d1%80%d0%b0%d0%b4%d0%b8%d0%be%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d1%84%d0%be%d0%bd%20%d0%bf%d0%be%d1%8f%d0%b2%d0%b8%d0%bb%d1%81%d1%8f%20%d0%b2%201946%20%d0%b3.%20(%d0%a1%d0%b5%d0%bd%d1%82-%d0%9b%d1%83%d0%b8%d1%81,%20%d0%a1%d0%a8%d0%90;%20%d1%84%d0%b8%d1%80%d0%bc%d0%b0%20Bell%20Telephone%20Laboratories),%20%d0%b2%20%d0%bd%d1%91%d0%bc%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bb%d1%81%d1%8f%20%d0%b4%d0%b8%d0%b0%d0%bf%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%bd%20150%20%d0%9c%d0%93%d1%86.%20%d0%92%201955%20%d0%b3.%20%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b0%d0%bb%d0%b0%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c%2011-%d0%ba%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%b0%d1%8f%20%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b0%20%d0%b2%20%d0%b4%d0%b8%d0%b0%d0%bf%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%bd%d0%b5%20150%20%d0%9c%d0%93%d1%86,%20%d0%b0%20%d0%b2%201956%20%d0%b3.%20-%2012-%d0%ba%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%b0%d1%8f%20%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b0%20%d0%b2%20%d0%b4%d0%b8%d0%b0%d0%bf%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%bd%d0%b5%20450%20%d0%9c%d0%93%d1%86.%20%d0%9e%d0%b1%d0%b5%20%d1%8d%d1%82%d0%b8%20%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b%20%d0%b1%d1%8b%d0%bb%d0%b8%20%d1%81%d0%b8%d0%bc%d0%bf%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%81%d0%bd%d1%8b%d0%bc%d0%b8,%20%d0%b8%20%d0%b2%20%d0%bd%d0%b8%d1%85%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%8c%20%d1%80%d1%83%d1%87%d0%bd%d0%b0%d1%8f%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bc%d1%83%d1%82%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f.%20%d0%90%d0%b2%d1%82%d0%be%d0%bc%d0%b0%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5%20%d0%b4%d1%83%d0%bf%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%81%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b%20%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b0%d0%bb%d0%b8%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c%20%d1%81%d0%be%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%20%d0%b2%201964%20%d0%b3.%20(150%20%d0%9c%d0%93%d1%86)%20%d0%b8%20%d0%b2%201969%20%d0%b3.%20(450%20%d0%9c%d0%93%d1%86).>Первое использование подвижной телефонной радиосвязи в США относится к 1921 г.: полиция Детройта <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%B9%D1%82> использовала одностороннюю диспетчерскую связь в диапазоне

"Входные барьеры" на рынок отрасли

Курсовой проект

Экономика

Другие курсовые по предмету

Экономика

Сдать работу со 100% гаранией
ествует, если действующей фирме в свое время было легче войти на рынок, чем "новичку" теперь. Уже существующие фирмы и `новички` оказываются в разной степени успешны, если принять во внимание затраты на вхождение в отрасль. Например, новой фирме приходится преодолевать большее сопротивление со стороны потребителей, от которых в данном случае, требуется не только принять решение о покупке, но и сменить потребление марки или бренда.

Структуралистская школа сравнивает состояние фирмы до и после входа и акцентирует внимание на структурных условиях, которые создают действующие фирмы, чтобы сделать цены выше минимальных средних затрат потенциальных "новичков".

Процессы входа в отрасль небольшой и крупной фирм существенно различаются. При входе небольшой фирмы объем ее производства не влияет на рыночную цену. В этом случае, преимущество в издержках действующей фирмы является важным фактором. Такие преимущества могут быть основаны на различных источниках, таких как, доступ к более качественным ресурсам, экономия от масштаба и др. Так как объем продаж "новичка" относительно невелик, то его средние издержки (ACe) выше, нежели у действующих фирм (AC1) (рис.1).

Рисунок 1 - Экономический механизм барьеров входа (случай абсолютных преимуществ в издержках)

 

В результате, действующая фирма может увеличивать свои цены через снижение выпуска. Цены могут расти до тех пор, пока не станут равными ценам наиболее эффективных потенциальных "новичков". Если действующая фирма поднимает цену выше средних издержек "новичка", то он войдет на рынок. Если вход произошел, то предполагается, что действующие фирмы подсчитают свой остаточный спрос, учитывая кривую предложения новой компании, и будут максимизировать свою прибыль, аналогично поведению лидеров в модели Штакельберга.

Чтобы предотвратить вход, действующие фирмы могут принять решение установить цену на уровне или выше предельной. На это решение влияет скорость входа. Если время реакции новой фирмы мало, цена должна быть установлена на уровне средних издержек "новичка" (предельная цена). Если время реакции велико, то действующая фирма может выбрать: установить цену выше предельных цен и получить большие прибыли в коротком периоде. Прибыль долгосрочного периода упадет из-за входа. Установление оптимальной цены зависит от скорости входа и учетной ставки. Если последняя высока, то вероятнее всего, что действующая фирма установит цены выше предельных.

Совсем по-другому этот механизм работает в случае крупномасштабного входа. В этом случае, крупный размер входящей фирмы снизит рыночные цены. "Новички" ориентируются на ту цену, которая сложится на рынке после входа. Ожидается, что она будет ниже, чем цена до входа, потому что рынок должен усвоить относительно больший объем продаж. В результате, даже если издержки новичка могут быть также низки, как и у действующей фирмы, а цена до входа превышает ожидаемые общие затраты новичка, цена после входа может упасть ниже издержек, и вход окажется невыгодным. Тот факт, что вход снижает цену, позволяет действующим фирмам удерживать цены выше минимальных средних издержек, даже если у них нет абсолютного преимущества в издержках.

Величина, на которую падает цена, зависит от уровня выпуска до входа и после. А это зависит от реакции действующей фирмы, она может снизить собственный выпуск, способствуя входу. С другой стороны, она также может держать свой выпуск на одном уровне или даже увеличивать, делая вход на рынок затруднительным, насколько это возможно. Поэтому, изучая влияния входа, нужно принимать во внимание реакцию действующей фирмы. В этой ситуации часто используются инструменты теории игр. Главным предположением является постулат Сайлос (Sylos). Он подразумевает, что потенциальные "новички" ведут себя так, как если бы они ожидали, что существующие фирмы будут приспосабливать свою политику самым неблагоприятным для них образом, а именно, используя политику поддерживания выпуска и снижения цен. "Новички" априори предполагают, что действующие фирмы поддерживают цены на предельном уровне, таком, что вход исключается.

Действие предельных цен в случае крупномасштабного входа показано на рис.2.

 

Рисунок 2 - Лимитирующее ценообразование в случае крупномасштабного входа

 

Предположим, что действующие фирмы производят объем выпуска, равный S. Если новичок входит на уровне минимально эффективного масштаба производства (MES), то выпуск на рынке составит S`. Цены снизятся с Р до Р`, что соответствует уровню минимальных средних затрат (МАС). Новичок также может входить с объемом меньше, чем MES. Тогда действующие фирмы производят S, а кривая спроса новичка может быть представлена как АВ. Если кривая средних затрат новичка находится на уровне ас, тогда вход оправдан. Если же кривая затрат (ас`) не пересекает кривую спроса, то вход закрыт. Р`` - это цена, запрещающая вход при кривой затрат ас`, а S` - это объем выпуска, препятствующий входу.

Уровень, при котором предельные цены приближаются к предельным и средним издержкам, зависит от эластичности спроса, размера рынка и экономии от масштаба. Предельные цены снижаются, когда эластичность спроса и размер рынка увеличиваются, и растут, когда экономия от масштаба становится более значимой.

Обычно, эффективность препятствования входу зависит от существенности угрозы и обязательств существующей фирмы, связана кроме издержек и с целым рядом институциональных факторов. Решения фирм, специфика их целенаправленных действий могут быть объяснены с помощью инструментария теории игр.

Поэтому отраслевые барьеры входа можно определить как совокупность экономических, технологически и институциональных условий, позволяющих существующим фирмам в отрасли в долгосрочном периоде устанавливать цены выше минимальных средних издержек производства и препятствующих потенциальным `новичкам` отрасли получить прибыль в таком же объеме, в каком ее получают укоренившиеся фирмы до входа. [5, с.107]

 

1.2 Виды барьеров. Деление на естественные и искусственные барьеры

 

Входные и выходные барьеры часто оказывают заметное влияние на бизнес. Первые позволяют некоторым компаниям защититься от конкурентов (или мешают выйти на новый рынок), а вторые иногда служат настоящей преградой, заставляющей компанию оставаться на невыгодном для себя рынке (или просто продлевая ее пребывание на нем). Попробуем ниже разобраться, какие же бывают входные барьеры. [4, с. 190]

Существует огромное количество входных барьеров. При желании можно придумывать их практически до бесконечности, ведь все зависит от каждого конкретного бизнеса. Рассмотрим общие проблемы.

1) Эффект масштаба

Данный эффект охватывает сразу же достаточно много моментов. Во-первых, это издержки, которые у действующей компании с солидной долей рынка будут заметно меньше, чем у новичка. Во-вторых, это объем инвестиций, который придется вложить новой компании, чтобы закрепиться на рынке. Чем больше инвестиций понадобится, тем меньше вероятность появления компании.

2) Клиентская база

%20Business%20to%20Business.%20%d0%9e%d1%82%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%b8%d0%b5%20%d0%be%d1%82%20%d0%be%d0%b1%d1%8b%d1%87%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81%d0%b0%20%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%be%d0%b8%d1%82%20%d0%b2%20%d1%82%d0%be%d0%bc,%20%d1%87%d1%82%d0%be%20%d0%b7%d0%b4%d0%b5%d1%81%d1%8c%20%d0%b2%20%d0%ba%d0%b0%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%20%d0%bf%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%b1%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8f%20%d0%b8%d0%bb%d0%b8%20%d0%ba%d0%bb%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0%20%d0%b2%d1%8b%d1%81%d1%82%d1%83%d0%bf%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%be%d0%b9%20%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81,%20%d0%b0%20%d0%bd%d0%b5%20%d0%be%d0%b1%d1%8b%d1%87%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d0%bf%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%b1%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c).%20%d0%95%d1%81%d1%82%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be,%20%d1%83%20%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b8%d1%87%d0%ba%d0%b0%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%be%d0%b9%20%d0%b1%d0%b0%d0%b7%d1%8b,%20%d1%81%d0%ba%d0%be%d1%80%d0%b5%d0%b5%20%d0%b2%d1%81%d0%b5%d0%b3%d0%be,%20%d0%bd%d0%b5%d1%82.%20%d0%98%20%d1%8d%d1%82%d0%be%20%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0%d0%b3%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%bd%d0%b5%d0%b3%d0%be%20%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d1%8b%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%20%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%80%d1%82%d0%b5.">В некоторых видах бизнеса все взаимодействие с клиентами осуществляется посредством базы клиентов. Это вполне актуально, скажем, для b2b отрасли (англ. <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D0%B3%D0%BB%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D1%8F%D0%B7%D1%8B%D0%BA> Business to Business. Отличие от обычного бизнеса состоит в том, что здесь в качестве потребителя или клиента выступает другой бизнес, а не обычный потребитель). Естественно, у новичка такой базы, скорее всего, нет. И это налагает на него определенные проблемы при старте.

3) Известный бренд

Наличие на рынке известного бренда, естественно, подрывает желание компании выходить на него. Тягаться по рекламным возможностям с ним будет очень сложно, да и понадобится немало времени на это. Так что наличие бренда у компании (или ситуации, когда сама компания является брендом) является серьезным конкурентным преимуществом.

4) Высокая стоимость смены поставщика

Вполне нормальная ситуация, когда на рынке появляется более выгодное предложение, но клиент существующей компании не собирается изменять ей по той простой причине, что издержки на смену поставщику окажутся слишком большими. Например, авиакомпании начисляют своим клиентам бесплатные мили, когда те летают на их самолетах. Это один из примеров высокой стоимости смены п

Похожие работы

< 1 2 3 4 5 6 > >>