HR-бизнес-партнер — эффективная поддержка бизнеса

Информация - Менеджмент

Другие материалы по предмету Менеджмент

Скачать Бесплатно!
Для того чтобы скачать эту работу.
1. Пожалуйста введите слова с картинки:

2. И нажмите на эту кнопку.
закрыть



оляют понять многие аспекты:

 настроение в организации;

 степень удовлетворенности и вовлеченности персонала;

 внешнюю ситуацию и предложения других работодателей для удержания своих сотрудников.

Внутренние (потребности организации) и внешние (практика рынка) опросы, а также использование материалов выходных интервью позволяют составить среднее предложение, которое удовлетворит большую часть сотрудников.

Однако среднее предложение (как раз из-за своей стандартности) не всегда может устроить абсолютно всех ключевых сотрудников. В этом случае можно воспользоваться индивидуальным подходом - методом, который называют буфет или кафетерий. Суть его в том, что из предложенного списка можно подобрать максимально отвечающие потребностям сотрудника льготы и блага. Ограничивающим фактором здесь будет выступать только цена той или иной услуги.

Среди других инструментов удержания могут быть использованы: менторство, программы обучения и развития (включающие языковые курсы, МВА и др.), горизонтальное построение карьеры и др. Система грейдирования (ее разработка и внедрение или популяризация) также может использоваться как масштабный инструмент удержания. Непосредственный руководитель удерживаемого сотрудника может использовать свои способы его удержания, однако в процессе их выбора важная роль отводится как раз HRбизнес-партнеру, который предлагает все возможные варианты.

Развитая корпоративная культура сама по себе является сильным удерживающим фактором.

Между тем с каждым годом удерживать ключевых специалистов становится все труднее. Они постоянно проходят циклы обучения и наставничества, получают ценный профессиональный опыт, делают успешную карьеру и, почувствовав уверенность в себе, уходят в другие компании на более высокие должности. Риски потерь компании заметно увеличиваются, если ее ключевые сотрудники переходят работать к конкурентам. Повышение заработной платы удерживает сотрудников на непродолжительный период времени, поэтому необходимо предусматривать другие возможности сохранения персонала.

Необходимо провести в жизнь ряд инноваций, чтобы люди работали с вдохновением, полной самоотдачей и максимальной вовлеченностью. Так, в компании 3М Россия после проведенного внутрикорпоративного исследования была разработана программа по удержанию персонала с рядом нестандартных инструментов. Среди них:

 профессиональное деловое общение - создание тематических сообществ в интранете (продажи, маркетинг, техническая поддержка, руководство), организация и проведение круглых столов, тематических конференций;

 неформальное общение - организация клубов по интересам (йога, футбол, баскетбол, клуб изучения английского языка, танцы, фотошкола), создание тематических форумов в интранете. Создание подобного рода программ позволило наладить формальный и неформальный каналы коммуникаций, а также обеспечить вовлеченность самих сотрудников в разработку, внедрение и поддержание вышеперечисленных мероприятий.

 

Подготовка команды на вырост

 

По роду своей деятельности HR-бизнес-партнер должен знать планы развития подразделения минимум на пять лет. В соответствии с этими прогнозами он формирует адекватный план действий по ряду параметров, среди которых:

 формирование организационной структуры;

 привлечение новых сотрудников;

 обучение и удержание сотрудников;

 оптимизация человеческих ресурсов;

 формирование и развитие кадрового резерва.

Представленные аспекты показывают примерный план работы, который, безусловно, не может являться полным и окончательным. Здесь возможны различные дополнения и расширения, учитывающие все тонкости отраслевой принадлежности компании и ее организационной специфики.

 

Сохранение потенциала сотрудников на развитие

 

В вопросе сохранения потенциала сотрудников на развитие роль HR-бизнес-партнера является одной из ведущих, т.к. предстоит кооперация усилий с нескольких сторон: топ-менеджмента, линейных руководителей и самих сотрудников.

Чтобы сохранить потенциал для развития, необходимо соблюдение внешних и внутренних условий. Со стороны работодателя важно создать внешние условия: предлагать сотрудникам помощь в создании индивидуальных планов развития, подготовить и опубликовать календарь внутренних и внешних тренингов.

Что касается внутренних условий, то здесь необходимо учитывать мотивацию сотрудника на обучение. Принято выделять три вида активности, направленной на обучение: внутренняя активность, внешняя и личная.

К внутреннему виду относятся познавательные и социальные потребности (стремление к социально одобряемым действиям и достижениям).

Внешняя активность определяется условиями жизнедеятельности сотрудника, к которой относятся требования, ожидания и возможности. Требования связаны с необходимостью соблюдения социальных норм поведения, принятых в корпоративной культуре компании и ближайшем окружении человека. Ожидания характеризуют отношение компании к обучению как к норме поведения, которая принимается сотрудником и позволяет преодолевать трудности, связанные с обучением и развитием. Возможности - это объективные условия, которые необходимы для обучения (это предложение работодателя либо материалы для самостоятельного обучения). К личной активности относятся интересы, потребност

s