Взаимосвязь уровня эмпатии и стиля руководства у менеджеров

,%20%d0%be%d0%b4%d0%b8%d0%bd%20%d0%b8%d0%b7%20%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%b2%d0%b4%d0%be%d1%85%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%b9%20%d0%b3%d1%83%d0%bc%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b9%20%d0%bf%d1%81%d0%b8%d1%85%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d0%b8%20%d0%b8%20%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%20%d0%ba%d0%bb%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82-%d1%86%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d0%bf%d0%b8%d0%b8,%20%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%20%d1%8d%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d1%82%d0%b8%d1%8e%20%d0%ba%d0%b0%d0%ba%20%c2%ab%d1%82%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%be%d0%b5%20%d0%b2%d0%be%d1%81%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%20%d0%b2%d0%bd%d1%83%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%b5%d0%b3%d0%be%20%d0%bc%d0%b8%d1%80%d0%b0%20%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%87%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%ba%d0%b0%20%d0%b8%20%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d1%81%20%d0%bd%d0%b8%d0%bc%20%d1%8d%d0%bc%d0%be%d1%86%d0%b8%d0%b9%20%d0%b8%20%d1%81%d0%bc%d1%8b%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b2,%20%d0%ba%d0%b0%d0%ba%20%d0%b5%d1%81%d0%bb%d0%b8%20%d0%b1%d1%8b%20%d0%b2%d1%8b%20%d0%b1%d1%8b%d0%bb%d0%b8%20%d1%82%d0%b5%d0%bc%20%d1%87%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%ba%d0%be%d0%bc,%20%d0%bd%d0%be%20%d0%b1%d0%b5%d0%b7%20%d1%83%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%8b%20%d1%8d%d1%82%d0%be%d0%b3%d0%be%20%e2%80%9e%d0%ba%d0%b0%d0%ba%20%d0%b5%d1%81%d0%bb%d0%b8%20%d0%b1%d1%8b"%c2%bb.%20%d0%ad%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b5%20%d0%bf%d0%be%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5,%20%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%b4%d0%b0%20%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d0%bf%d0%b5%d0%b2%d1%82%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d0%b2%d0%be%d1%81%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d1%8f%d1%82%d1%8b%d0%b5%20%d1%81%d0%be%d0%b4%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%ba%d0%bb%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%83,%20%d0%a0%d0%be%d0%b4%d0%b6%d0%b5%d1%80%d1%81%20%d1%81%d1%87%d0%b8%d1%82%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d1%82%d1%80%d0%b5%d1%82%d1%8c%d0%b8%d0%bc%20%d0%bf%d0%be%20%d0%b2%d0%b0%d0%b6%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d1%83%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b8%d0%b5%d0%bc%20%d0%ba%d0%bb%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82-%d1%86%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d0%bf%d0%b8%d0%b8,%20%d1%82%d0%b5%d1%81%d0%bd%d0%be%20%d0%b2%d0%b7%d0%b0%d0%b8%d0%bc%d0%be%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%bc%20%d1%81%20%d0%b4%d0%b2%d1%83%d0%bc%d1%8f%20%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d0%bc%d0%b8%20-%20%d0%bf%d0%be%d0%b4%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%d1%8e,%20%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%b3%d1%80%d1%83%d1%8d%d0%bd%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%d1%8e%20%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d0%bf%d0%b5%d0%b2%d1%82%d0%b0,%20%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%b4%d0%b0%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%b9%20%c2%ab%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d1%81%d0%b0%d0%bc%d0%b8%d0%bc%20%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b9%20%d0%b2%20%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b8%20%d1%81%20%d0%ba%d0%bb%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%be%d0%bc%c2%bb,%20%d0%be%d1%82%d0%ba%d1%80%d1%8b%d1%82%20%d0%bf%d0%be%20%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8e%20%d0%ba%20%d1%81%d0%b2%d0%be%d0%b5%d0%bc%d1%83%20%d0%b2%d0%bd%d1%83%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%b5%d0%bc%d1%83%20%d0%be%d0%bf%d1%8b%d1%82%d1%83%20%d0%b8%20%d0%b2%d1%8b%d1%80%d0%b0%d0%b6%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d0%ba%d0%bb%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%83%20%d1%82%d0%be,%20%d1%87%d1%82%d0%be%20%d0%b4%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d1%8b%d1%82%d1%8b%d0%b2%d0%b0%d0%b5%d1%82,%20%d0%b0%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b6%d0%b5%20%d1%81%20%d0%b1%d0%b5%d0%b7%d1%83%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d0%bc%20%d0%bf%d0%be%d0%b7%d0%b8%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d0%bc%20%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%d0%bc%20%d0%bf%d1%81%d0%b8%d1%85%d0%be%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d0%bf%d0%b5%d0%b2%d1%82%d0%b0%20%d0%ba%20%d0%ba%d0%bb%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%83.>В рамках гуманистической психологии эмпатия рассматривается как основа всех позитивных межличностных отношений. Карл Роджерс <http://www.krugosvet.ru/articles/125/1012501/1012501a1.htm>, один из основных вдохновителей гуманистической

Взаимосвязь уровня эмпатии и стиля руководства у менеджеров

Курсовой проект

Психология

Другие курсовые по предмету

Психология

Сдать работу со 100% гаранией
пы руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных переменных:

1) Отношения лидера и подчиненных - степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.

2) Структурированность задач, т.е. степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильным; насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий по выполнению задачи; является ли данное решение единственным, или возможны альтернативные варианты.

3) Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Власть определяется объемом должностных полномочий лидера, положением группы в общей организационной структуре, традицией или неформальным признанием авторитета лидера. Три ситуационные переменные дихотимичны (либо одно, либо другое): отношения лидера и подчиненных могут быть плохими или хорошими; структура задачи - сложной или простой; должностная власть - сильной или слабой.

В отличии от теории Ф. Фидлера, выделяющего стиль как устойчивую характеристику поведения субъекта, согласно теории Р. Хауса - Т. Митчела "Путь - цель" руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие производственной ситуации. Основные ситуационные факторы, определяющие поведение лидера: а) личные качества подчиненных; в) давление окружающей среды; с) требования, предъявляемые к подчиненным. По мнению авторов, личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют и не ограничивают проявление руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способы воздействия: 1) стиль поддержки (подобен стилю "ориентация на человека").

По теории «Жизненного цикла» П. Херси - К. Бланшара стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей: их желания достигать поставленные цели, образования и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение. Соответственно различаются два основных фактора («Задачи» и «Отношения») и четыре стиля: 1) "Указания" (директивный) - при незрелых исполнителях с высокой ориентацией руководителя на задачу и низкой - на взаимоотношения с группой; 2) "Продажи" (поддерживающий стиль) - средняя зрелость исполнителей, ориентация руководителя, как на задачи, так и на взаимоотношения; 3) "Участия» (ориентации на участие в принятии решений) - умеренно высокий уровень зрелости подчиненных, сильная ориентация руководителя на взаимоотношения и слабая - на задачи; 4) "Делегирования" - при высокой зрелости подчиненных стиль руководителя отличается низкой направленностью управленческих воздействий, как на задачи, так и на отношения. Руководитель малоактивен и осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, так как «зрелые» - высокопрофессиональные и мотивированные сотрудники сами достаточно активны и организованы, им делегирована значительная часть функций управления.

РМ-теория Д. Мисуми также строится на двухфакторной модели поведения: Р(erfomance) - деятельность и М(aintenence) - поддержка [22]. Независимо разработанная в 1940-х годах, РМ-теория имеет серьезные эмпирические основания. Комбинации степени выраженности двух факторов дают четыре основных стилей, по своему содержанию аналогичных стилям, выделяемым в подходах «путь - цель» и «жизненный цикл».

Р. Блейк и Дж. Муттон [33] предлагают двухмерную модель. "Решетка менеджмента" имеет две оси: а) степень учета интересов производства и б) интересов людей, в соответствии, с которыми выделяются пять стилей. Управление в духе загородного дома: скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации. Обедненное управление: приложение минимума усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации. Власть-подчинение: эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени. Организационное управление: можно добиваться хорошего организационного управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей. Групповое управление - самый оптимальный и наиболее эффективный стиль: производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку на организационные цели ведет к созданию основанных на доверии и уважении взаимоотношений.

По Н.В. Ревенко [26] стили руководства являются интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются его личные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности. Выраженность стилей руководства по фактору "авторитарность - либеральность" может быть различной - до его крайних форм, однако стиль не может быть полно описан лишь в рамках этого фактора. В основу общей классификации могут быть положены несколько факторов: "авторитарность - либеральность", "общественная - эгоцентристкая ориентация", "деловая активность - инертность", "контактность - дистантность", "властвование - подчинение", "ориентация на выполнение работы - на человеческие отношения", "стрессоустойчивость - нетолерантность".

Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору "авторитарность - либеральность":

1)централизация власти - децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений - коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов - не оперативность;

4) контроль - слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов - морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность - установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство - на коллектив;

8) решение вопросов в соответствии с должностной субординацией - в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики - пассивность;

10) повышенная конфликтность - стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми - позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию - склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху - снизу;

14) стремление к единой линии поведения - склонность к разногласиям и борьбе мнений.

Три атрибута стиля руководства называет А.Л. Журавлев [26]: 1) целостность: стиль есть единство, внутренняя взаимосвязанность всех взаимодействий руководителя с коллективом; 2) устойчивость: система включает наиболее характерные, относительно устойчивые варианты для конкретного руководителя; 3) индивидуальность: система взаимодействий характеризуется своей специфичностью в каждом конкретном случае. Стиль является интегральной характеристикой, в которой проявляются особенности, как субъекта руководства, так и его объекта. Под стилем руководства понимаются индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения управленческих функций.

Воплощая структурно-функциональный подход, А.А. Русалинова полагает, что тип или типический стиль можно определить как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя. Стиль влияет на взаимоотношения по вертикали и по горизонтали. Стиль руководства не связан жестко с личностными характеристиками руководителя. При структурно-элементарном анализе деятельности выделяются основные ситуации взаимодействия руководителя с подчиненными: выбор задач; принятие решений; организация группы; выбор методов побуждения; осуществление контроля; стимулирование активности; установление взаимоотношений с подчиненными; установление обратной связи с коллективом; регуляция информационных потоков; взаимодействие с общественными организациями. В стиле выделяются два биполярных фактора: ориентация на производство или на межличностные отношения.

К структурно-функциональному подходу также можно отнести работы Б.Б. Коссова [6], выделяющего в качестве переменных стиля "этапы работы руководителя" (в нашем подходе - управленческие функции) и его личностные особенности. Статистически выделены блоки переменных: "социально-психологические функции и особенности руководителя"; "особенности познавательной сферы", "волевые качества", "эффективность в разных видах деятельности", "престижность". Разработанная автором методика самооценки стиля позволяет различать эффективных и неэффективных руководителей и делать соответствующие прогнозы [25].

Кроме названных выше двух основных стилей управления, Д. Шварцер приводит еще либеральный тип, тип laiser-faire и бюрократический. Иногда модифицируются названия основных двух типов управления, их называют императивный стиль и кооперативный стиль. Д. Шварцер приводит классификацию Красенского,

Похожие работы

<< < 1 2 3 4 5 6 7 > >>