Особливому контролю підлягає рух грошових коштів. Контроль руху грошових коштів включає перевірку:
─правильності заповнення бюджетних форм;
─відповідності сум витрат затвердженим плановим лімітам;
─виконання бюджетного регламенту.
Реальність бюджету визначається величиною відхилень фактичних значень від запланованих. Що ближчі фактичні й бюджетні значення показників, то вищою є реальність бюджету.
Реальність бюджету можна оцінити з таких співвідношень:
─обсяг продажу - фактична виручка > виручці за бюджетом;
─сума витрат - фактичні витрати < витратам за бюджетом
─сума прибутку - фактичний прибуток > прибутку за бюджетом.
Велика різниця між бюджетними і фактичними значеннями основних показників свідчитиме про недосконале планування та неефективне використання ресурсів.
За невідповідності бюджету вимогам реальності він перестає бути інструментом управління і його необхідно скоригувати. Бюджети на рік уточнюються щоквартально. Що нестабільніші умови діяльності підрозділу підприємства, то частіше коригуються бюджети.
Завданням контролю є зменшення витрат, що досягається поліпшенням методів і технологій виробництва, підвищенням відповідальності працівників за якість товарів (послуг). Зміна всіх бюджетів відбувається, коли прогнозований обсяг продажу значною мірою відрізняється від фактичного.
У процесі контролю визначається, коли і за яких умов починається віддача від вкладених коштів, тобто проводяться розрахунки точки беззбитковості як елемента самоокупності. Продаж за межею точки беззбитковості є елементом самофінансування.
На базі оцінки бюджету, контролю за його виконанням, аналізу точки беззбитковості виявляється можливість удосконалення фінансової роботи підприємства, напрямки поліпшення його фінансового становища, бюджетування і фінансового планування в цілому.
Відхилення від гнучкого бюджету можуть спричинятися також змінами ціни і продуктивності праці,
Для поглибленого аналізу причин, що обумовили несприятливі відхилення від статичного бюджету, використовують так званий гнучкий бюджет.
Гнучкий бюджет - це бюджет, який складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону. Гнучкий бюджет ураховує зміни витрат залежно від зміни рівня реалізації.
Аналіз фактичних відхилень від гнучкого бюджету можна деталізувати за місцями виникнення витрат.
Фактичні витрати зіставляються з даними стандартів, розроблених підприємством, а саме:
─витрати матеріалів на одиницю продукції, кг;
─витрати матеріалів на одиницю продукції, тис. грн;
─затрати робочого часу на виготовлення одиниці продукції, год;
─затрати на оплату праці на одиницю продукції, тис. грн./год.
Аналіз відхилень фактичних витрат від бюджетних проводиться на різних рівнях. На нульовому рівні фактичні показники зіставляються із даними зведеного бюджету, виявляються сприятливі (С) і несприятливі (Н) щодо розвитку бізнесу відхилення.
На першому рівні визначаються загальні причини відхилення фактичного прибутку від запланованого у бюджеті (за рахунок обсягу реалізації чи загальної суми витрат).
У гнучкому бюджеті відображаються доходи і витрати, скориговані на фактичний обсяг реалізації, а в статичному - доходи і витрати, обчислені на базі запланованого обсягу реалізації.
Різниця між гнучким і статичним бюджетами виникає за рахунок змін в обсягах реалізації і характеризує якість роботи менеджера відділу збуту. Зменшення прибутку за змін реалізації розраховується за формулою:
±ПО=(Ог.б.- Ост.б)×МДп,
де ПО - відхилення прибутку залежно від обсягу реалізації;
Ог.б - кількість реалізованої продукції за гнучким бюджетом;
Ост.б - фактичний обсяг реалізації продукції за статичним бюджетом;
МДп - запланована величина маржинального доходу на одиницю продукції.
На другому рівні аналізуються відхилення від гнучкого бюджету за стандартною і фактичною ціною придбання ресурсів. Відхилення в ціні розраховується за формулою:
±ЦПР =(ФЦр-Црст)×ФОВр,
де ±ЦПР - відхилення за ціною придбання ресурсів;
ФЦр - фактична ціна ресурсів;
Црст - стандартна ціна придбання ресурсів;
ФОВр - фактичний обсяг використаних ресурсів.
На третьому рівні здійснюється аналіз і оцінка відхилення за продуктивністю:
±П = (ФОВр - ПОВр)× Црст,
де + П - відхилення за продуктивністю;
ФОВр - фактичний обсяг використаних ресурсів;
ПОВр - плановий обсяг використаних ресурсів;
Црст - стандартна ціна придбання ресурсів.
Особлива увага на цьому рівні приділяється вартості матеріалів та їхній якості, тому що низька якість ресурсів потребуватиме згодом додаткових витрат на виправлення.виробничого браку.
У процесі контролю фактичні показники порівнюються з показниками статичного і гнучкого бюджетів. Це дає можливість своєчасно прийняти рішення щодо поліпшення якості управління діяльністю підприємства.
2.3 Бюджетування та контролінг як система попередження неплатоспроможності та банкрутства
Нині в Україні спостерігається стійка тенденція до збільшення кількості фінансово неспроможних підприємств. Неплатоспроможність, у свою чергу, є підставою для оголошення підприємства банкрутом. Одним із засобів подолання платіжної кризи та запобігання банкрутству підприємства є фінансова санація.
Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та усунення причин їхнього виникнення, поновлення або збереження ліквідності та платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капіталу та формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.
Згідно із Законом України "Про банкрутство" 1992 p., під санацією розуміють задоволення вимог кредиторів та виконання зобов'язань перед бюджетом та іншими державними цільовими фондами. Згідно з таким підходом санація є лише інститутом переведення боргу.
Новий Закон про банкрутство, ухвалений 1999 року, розрізняє поняття "санація" та "досудова санація". Згідно із Законом "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" санація - це система заходів, що здійснюються в процесі провадження справи про банкрутство з метою запобігання визнанню боржника банкрутом та його ліквідації, спрямована на оздоровлення його фінансового стану, а також на задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів через кредитування, реструктуризацію боргів і капіталу та (або) зміну організаційної чи виробничої структури суб'єктів підприємницької діяльності. Досудова санація - система заходів для відновлення платоспроможності боржника, які здійснюються власником підприємства-боржника з метою запобігання його ліквідації. Ці заходи стосуються реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових питань і провадяться згідно з чинним законодавством до початку порушення справи про банкрутство.
У літературі з питань фінансової санації вказують на два види реакції підприємств на фінансову кризу:
. Захисна реакція, яка передбачає різке скорочення витрат, закриття та розпродаж окремих підрозділів підприємства, скорочення та розпродаж обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового сегменту, зменшення відпускних цін та (або) обсягів реалізації продукції.
. Наступальна реакція, що передбачає активні дії: модернізація обладнання, уведення нових технологій, запровадження ефективного маркетингу, підвищення цін, пошук нових ринків збуту продукції, розробка і впровадження прогресивної стратегічної концепції контролінгу та управління. Використання внутрішніх фінансових резервів дає змогу не тільки подолати внутрішні причини неспроможності підприємств, а й значно зменшує залежність ефективності проведення санації від залучення зовнішніх фінансових джерел. Мобілізацію внутрішніх резервів фінансової стабілізації спрямовано передовсім на поліпшення (або відновлення) платоспроможності та ліквідності підприємства.
Складання бюджетів або бюджетування переслідує 4 основні цілі:
) бюджети допомагають менеджерам скоординувати організаційні ресурси та проекти (оскільки вони мають загальний знаменник - гроші);
) вони допомагають визначити стандарти діяльності підрозділів;
) вони забезпечують чітке знання обсягів організаційних ресурсів;
) за їх допомогою можна оцінити діяльність менеджерів та окремих підрозділів організації.
Бюджет складається для кожного відділу або підрозділу організації незалежно від їх розмірів на увесь період виконнаня ними робочого завдання, програми або функції. Бюджетне плану передбачає, що кожний підрозділ організації слід розглядати як центр відповідальності. Керівник кожного підрозділу (центру відповідальності) приймає на себе відповідальність за виконання його бюджету. Розрізняють чотири основних типи відповідальності:
Центри витрат. Центр витрат - це такий центр відповідальності, керівник якого контролює потоки витрат
