В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.
Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.
В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:
перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.
Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.
В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во- вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области "мер и весов", а проект, рассчитанный на изменения.
Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:
разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.
Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):
создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);
установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);
достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);
определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);
определение программ действий (пилотный уровень);
установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.
Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.
В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке "отлично", когда порой достаточно и оценки "хорошо"); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.
В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.
Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.
Многие компании поначалу создали сбалансированные системы, чтобы улучшить систему показателей работа компании. Разработка сбалансированной системы показателей позволила им уточнить цели по улучшению работы компании, добиться их единого понимания и направить на их достижение усилия всех служащих. Но впоследствии эту систему показателей стали использовать и как основу для постепенного создания целостной системы стратегического управления. Сегодня компании используют сбалансированную систему показателей для:
уточнения и обновления стратегии;
информирования о стратегии всех сотрудников компании;
увязывания целей подразделения и целей отдельных сотрудников со стратегическими целями;
увязывания стратегических целей с долгосрочными задачами и годовыми бюджетами,
определения и увязывания между собой необходимых для реализации стратегии программ и проведения периодических проверок работы, позволяющих оценить эффективность стратегии и при необходимости ее скорректировать.
Сбалансированная система показателей позволяет компании согласовать управленческие процедуры и нацелить всю организацию на реализацию долгосрочной стратегии. В National Insurance сбалансированная система показателей стала тем каркасом, на котором генеральный директор и руководители смогли построить новую систему управления компанией. А поскольку между показателями сбалансированной системы существуют причинно-следственные связи, изменение одной ее составляющей приводит к изменению остальных. Поэтому каждое изменение, сделанное в течение 30-месячного периода, придавало компании дополнительный импульс, заставлявший продвигаться в намеченном направлении.
Без сбалансированной системы показателей большинство компаний не в состоянии добиться согласованности видения и практических действий при попытках изменить свой курс и использовать новые стратегии и процессы. Сбалансированная система показателей позволяет управлять реализацией стратегии и одновременно совершенствовать ее в ответ на изменение конъюнктуры, условий конкуренции и ускорение технического прогресса.
Практическое занятие
Практическое занятие включает в себя разбор практических ситуаций и решение задач по бюджетированию. Целью занятия является уяснение студентами понятия и составляющих бюджетирования и бюджетного управления предприятием путем решения практических ситуаций. Занятием также предполагается ведение дискуссии по данной теме, выявление спорных моментов.
Практическая ситуация 1.
Используя данные о планируемой величине запасов на конец планируемого периода и принятую схему оплаты закупок материальных ресурсов, формируют график ожидаемых платежей, который представляет собой таблицу с разбивкой по кварталам и видам материальных ресурсов (табл. 1 и 2).
Таблица 1
Бюджет прямых материальных затрат на 2010 г.
КварталВсего1234годОбъем производства продукции7907208908203220Потребность в основных материалах для одного изделия, натуральные единицы*3333Потребность в основных материалах для производства, натуральные единицы23702160267024609660Планируемый запас на конец периода, натуральные единицы216267246250**250Запас на начало периода, натуральные единицы237216267246237Основные материалы к закупке, натуральные единицы23492211264924649673Цена за единицу, руб.2222Стоимость закупки, руб.469844225298492819346* -Определено на основании расчетов для каждого вида основных материалов
** - Определено на основании дополнительных расчетов
Таблица 2
График ожидаемых платежей
КварталВсего1234годСчета к оплате на 31.12. предыдущего года, руб.2200Закупки (поквартально)12349234922211221132649264942464Всего платежи, руб.454945604860511319082
Практическая ситуация 2
Составить бюджет предприятия по следующим данным
Функция спроса на продукцию задана следующей формулой:
где Q0 - средний объем продаж, равный 10 000 шт./мес.;- сезонный фактор, который в зависимости от месяца равен:
МесяцЯнварьФевральМартАпрельМайИ
