Оплата труда работников в рыночной экономике

Оплата труда работников – это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе. В значительной степени она определяется количеством и

Оплата труда работников в рыночной экономике

Курсовой проект

Экология

Другие курсовые по предмету

Экология

Сдать работу со 100% гаранией
> 2014 год

2015 год

2016

год

Отклонение

2016 г. к

2014 г.

2016 г. к 2015 г.

Розничный товарооборот, тыс. руб.

7110,0

9428,0

9652,0

2542,0

224,0

Средства на оплату труда, всего, тыс. руб.

1392,0

1515,2

2200,8

808,8

685,6

Уровень фонда оплаты труда, всего, тыс. руб.

1392,0

1515,2

2200,8

808,8

685,6

Численность, всего, чел.

32,0

34,0

40,0

8,0

6,0

Производительность труда на 1 работника, руб.

222,2

277,3

241,3

19,1

-36,0

Средняя заработная плата 1 работника, руб.

3625,0

3713,7

4585,0

960,0

871,3

На предприятии ОАО «ДОМО» за счет увеличения розничного товарооборота на 2542,0 тыс. руб. в 2016 году по сравнению с 2014 годом в ОАО «ДОМО» увеличилась производительность труда на 1 работника на 19,1 руб., по сравнению с 2015 годом произошло уменьшение на 36,0 руб.

Среднесписочная численность персонала ОАО «ДОМО» на конец 2016 года составила 40 человек. По сравнению с 2014 годом численность работников увеличилась на 8 человек, а по сравнению с 2015 годов - на 6 человек. Это связано, в основном, с низкой заработной платой на предприятии.

Произошло общее увеличение фонда заработной платы в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 685,6 тыс. руб.

Среднемесячная заработная плата всего персонала ОАО «ДОМО» в 2016 году по сравнению с 2014 годом возросла с 3625,0 рубля до 4585,0 рублей. По сравнению с 2015 году в 2016 году наблюдается также повышение заработной платы на 871,3 руб.

Для анализа факторов влияющих на материальное стимулирование труда работников ОАО «ДОМО» составим следующую таблицу.

Таблица 3.2

Исходные данные для факторного анализа фонда заработной платы ОАО «ДОМО»

Наименование

2014 год

2015 год

2016 год

Отклонение

2016 г. к 2014 г.

2016 г. к 2015 г.

Среднесписочная численность, всего, чел.

32,0

34,0

40,0

8,0

6,0

Количество отработанных дней одним работником в среднем за год

220,0

224,0

215,0

-5,0

-9,0

Средняя продолжительность рабочего дня, ч

7,8

7,5

7,5

-0,3

0,0

Фонд оплаты труда, всего, тыс. руб.

1392,0

1515,2

2200,8

808,8

685,6

Заработная плата одного работника, руб.

Среднегодовая

3625,0

3713,7

4585,0

960,0

871,3

среднедневная

16,5

16,6

21,3

4,8

4,7

Среднечасовая

2,1

2,2

2,8

0,7

0,6

Как видно из табл. 3.2, в 2016 году по сравнению с 2014 годом в ОАО «ДОМО» наблюдается перерасход фонда заработной платы, который составил 808,8 тыс. руб.

На фонд зарплаты оказывает влияние численность работников. Бестарифная система оплаты труда имеет следующие характеристики:

- уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

- каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда;

- каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Подводя итог можно сказать, что на ОАО «ДОМО» применяется повременная система оплаты труда, что не заинтересовывает работников коллектива в конечных результатах, а именно в увеличении объемов продаж и экономии затрат. Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности предприятия, конкурентоспособности продукции, работников ОАО «ДОМО» нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их наращивать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов.

4. Основные направления развития оплаты труда в отечественной экономике

Часто совмещение одним работником нескольких должностей, характерное для ОАО «ДОМО», создает сложность с определением размера его заработной платы. Сотрудники иногда ведут себя неадекватно и шантажируют руководство, запрашивая баснословные суммы за работу по совместительству и угрожая уходом в случае отказа пойти на их условия. С такими работниками нужно расставаться сразу и без сожаления. С другой стороны - работа по совместительству - это большая нагрузка, которую необходимо компенсировать, особенно если сотрудник хорошо и добросовестно выполняет обе работы. Выход в такой ситуации - разработать индивидуальную схему оплаты труда, учитывающую как все функции и нагрузку работника, так и интересы компании.

Еще одна особенность организации оплаты труда в ОАО «ДОМО» заключается в том, что на определение заработной платы могут сильно влиять личные отношения руководителя с сотрудниками. Часто в небольшой компании рабочий коллектив составляют родственники и друзья руководителя. Руководители, боясь испортить отношения, устанавливают им заработные платы безосновательно выше, чем остальным, не учитывая трудовых заслуг, квалификации, производительности. Приоритет одних сотрудников над другими, обоснованный субъективными факторами, может вызвать недовольство, ощущение несправедливости у простых сотрудников и, наконец, снижение мотивации. Зачастую можно встретить заранее негативное отношение к сотрудникам-родственникам, даже если те трудятся и получают заработную плату на общих основаниях. Но факт хорошей информированности персонала друг о друге можно использовать для групповой оценки сотрудников при начислении, например, премии: по выделенным критериям каждый сотрудник оценивает либо всех в компании, если сотрудников немного (как правило, не более 10), либо свой отдел, если компания больше.

Корректировка системы оплаты труда может помочь ОАО «ДОМО» справиться со следующими проблемами:

- текучесть кадров и трудности подбора персонала;

- малая производительность и неэффективность работы;

- плохое качество работы персонала;

- уход клиентов и неэффективность клиентской базы;

- низкий профессиональный уровень одних сотрудников и незаменимость других.

Текучесть кадров и трудности подбора в ОАО «ДОМО» могут быть вызваны несколькими причинами:

- неудовлетворенность персонала трудом, например необходимость совмещения нескольких должностей и большая загрузка;

- неудовлетворенность уровнем заработной платы;

- невозможность карьерного роста (по крайней мере, в ближайшей перспективе).

Решением вопроса стимулирования совмещения сотрудниками нескольких должностей, выполнения разных функций, может быть разработка специальной схемы оплаты.

Если в организации невелики перспективы карьерного роста, то решением может быть введение внутридолжностной дифференциации, рост по горизонтали. Сотрудник сможет зарабатывать больше не за счет перехода на руководящую работу, а за счет расширения круга полномочий и ответственности в рамках своей должности. В частности, это применимо для торговых работников, ввод градаций: менеджер, старший менеджер и т.д. Эти градации находят отражение в разрядах и соответствующих им размерах окладов. Кроме того, возможно введение института наставничества, когда более опытным сотрудникам вменяется в обязанность обучение новичков и выплачиваются соответствующие надбавки за наставничество.

Одним из способов стимулирования длительной работы сотрудников в ОАО «ДОМО» - введение ежегодных бонусов за стаж. Здесь могут быть выбраны разные схемы расчета бонуса: существенное увеличение по годам, увеличение через два года. Смысл в том, что по увеличению стажа увеличивается и вклад сотрудника в развитие компании, бонус представляет собой что-то вроде "дивидендов" от трудовой деятельности.

В случае неудовлетворенности сотрудников заработной платой, может быть, что ее уровень либо, действительно, мал - ниже, чем по рынку; либо сотрудники неадекватно себя оценивают. Вопрос неадекватной самооценки сотрудников решается составлением требований к должности и результатам работы, проведением аттестации с целью оценки профессионального уровня сотрудников и присвоения им разрядов и должностных коэффициентов, от которых и будет зависеть размер окладов, а, возможно и премий, например, за профессионализм. Персонал должен знать, за что получает заработную плату, какой результат труда от них требуется. Эти принципы как нельзя лучше отражает сдельная система оплаты труда, но она применима в основном для рабочих профессий и в некоторой степени для менеджеров по продажам - комиссионная система, когда менеджер получает процент от сделок.

Проблема малой производительности и неэффективности работы персонала решается варьированием постоянной и переменной частей заработной платы.

Плохое качество работы, нарушение стандартов обслуживания, жалобы клиентов, частые рекламации мало кого обрадуют. Для решения этой трудности можно рекомендовать использовать депремирование - уменьшение премии, штрафные санкции. По идее, сотрудник обязуется выполнять свои обязанности за вознаграждение. Если он свои обязанности не исполняет, или исполняет не на должном уровне, то лишается части заработной платы.

Составной частью решения проблем ухода клиентов и неэффективности клиентской базы ОАО «ДОМО», когда

Похожие работы

<< < 1 2 3 4 5 >