Стратегическое управление

Основой их поля деятельности были вопросы оперативного характера, и в редком случае задачи тактического характера. Определение перспектив управляемой ими организации

Стратегическое управление

Информация

Менеджмент

Другие материалы по предмету

Менеджмент

Сдать работу со 100% гаранией

Федеральное агентство по образованию

Томский государственный университет (ТГУ)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

по менеджменту

на тему: «Стратегическое управление»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Томск 2011

 

Содержание

 

Стратегическое планирование

Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации

Анализ внешней среды организации

Разработка сценариев

Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями

Новый техногенно-психологический подход к стратегическому управлению

Перспективы развития стратегического управления персоналом в России

Список используемых статей

 

 

Стратегическое планирование

 

История показывает, что издавна бизнесменов и менеджеров отличает способность представить себе, как будет выглядеть их успех. В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия других управленческих решений. Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы. Но в условиях высокой нагрузки и централизованной государственно регулируемой экономики вопросы перспективного планирования производственной деятельности и дальнейшего развития организации были далеко не на первом месте среди стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций.

Основой их поля деятельности были вопросы оперативного характера, и в редком случае задачи тактического характера. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом вопросе категорически меняется и вопрос о будущем организации, о том как она будет выживать и каковы направления ее развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. И в этот момент архиважными становятся задачи стратегического планирования и управления. Стратегическое планирование кардинально отличается от других видов планирования. Причем принципиальное отличие заключается не просто в степени детализации плана, цели которую необходимо достигнуть, выборе горизонта планирования, а прежде всего в направлении вектора планирования. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. И здесь же заключается великая методологическая сложность, все знают как планировать от «базы», а вот как выстраивать план основанный на представлениях о будущем бизнеса знают немногие. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования посвящено множество работ, огромный вклад в становление этого раздела науки внесли: Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. В классической концепции стратегического планирования в центр внимания помещается организация, а не та деятельность и функция для которой она создавалась. С такой точки зрения очевидным становится, что можно и нужно менять сферу деятельности или функцию, если это требуется для сохранения организации. Подобная теоретическая основа заставляет менеджеров мыслить по новому, для них организация, как некая форма осуществления людьми совместной деятельности, по значимости находится в лучшем случае на втором месте, так как на первом всегда находится бизнес. Если для сохранения бизнеса требуется разрушить старую организацию и создать новую, то это делается без оглядки на моральные-нравственные нормы, которые к тому же зачастую до такой степени архаичны, что превращаются в тормоз не только научно-технического, но и социального прогресса. В 1992-1995 годах фирма IBM в процессе своей реорганизации ликвидировала 20000 рабочих мест. Потеряла «лицо» в глазах общественности, но сохранила и укрепила свои позиции в IT-бизнесе. С точки зрения будущего того же самого общества это оказалось более нравственным, чем не проводить реорганизацию только лишь из принципа социальной ответственности, так как впоследствии окрепшая IBM создала условия для появления в два раза большего числа рабочих мест в смежных отраслях и компаниях.

Став в 1981 году главой старейшей корпорации Америки, General Electric, самый молодой за всю ее историю исполнительный директор Джек Уэлч начал с реструктуризации. Он считал, что большая корпорация плохо приспособлена к функционированию в современной среде. Для большой корпорации нужны большие потребители, большие поставщики, большие инвесторы. Но где их взять? Если каждое подразделение крупной корпорации будет вести себя как небольшая компания, а корпорация - как система таких компаний, то тогда, по его мнению, можно будет говорить о совсем ином уровне эффективности. Главное в современном мире не размер, а свобода в рамках системы. Для начала была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тысяч человек. Затем изменениям подверглись структура корпорации и состав видов ее бизнеса. Всего Уэлч продал 117 подразделений, фактически одну пятую компании, за 9 млрд. долларов. Перед руководителями многих подразделений тогда стоял вопрос: существенно повысить свою эффективность или закрыться. Его решение требовало нового отношения к тому, что делает подразделение, к тому, каким образом оно связано с корпорацией.

В середине января 2001 года корпорация General Motors, которой принадлежат производства таких европейских марок автомобилей как Vauxhall (Великобритания) и Opel (Германия), объявила о своем намерении провести масштабную реструктуризацию своих предприятий в Европе в связи с огромными убытками в виде недополученной так называемой экономической прибыли (упущенными возможностями), связанными с высокими трансакционными издержками, оцениваемыми в 600 млрд. долларов ежегодно и General Motors уверенно идет на это во имя сохранения и развития своего бизнеса. Менеджеры идут на такие решения ибо готовы понять и принять теоретически обоснованный стратегический план управления своей организацией, если он совпадает с их представлениями о том как должен развиваться бизнес. Но печальная реальность что эти совпадения имеют место не более чем в десяти случаях из ста.

Существует множество концепций стратегического планирования и каждая имеет свои отличия в технологических моментах проектирования вариантов решений, но есть один незыблемый общий постулат. Все они находятся во власти тектоцентрической парадигмы, все они подчинены идее сохранения определенной организационной сущности - предприятия, фирмы, компании, корпорации. Наиболее точно и полно сущность организации определена Б.З. Мильнером. Он считает, что «объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, то есть бизнес. Стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития бизнеса.» С точки зрения системного анализа, тектоцентрическая парадигма классической теории стратегического планирования - это непозволительное упрощение условий стоящей перед исследователем задачи. Очевидно, что современные организации являются сами по себе внутренне сложными системами. Однако, это никоим образом не должно определять стратегию организационного развития. Смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что она делает в системе, в которую она включена как элемент. Если организация стремится сохранить себя, она заботится в первую очередь не о сохранении своего внутреннего порядка, а о своем предназначении, о своей системной функции, поскольку не всякий порядок созидателен, а лишь тот, который целесообразен. Внутренний порядок, поддерживаемый организацией, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональная полезность. Но функциональная полезность того, что делает организация определяется не ей самой, а ее внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике как и само внешнее организационное окружение, в котором они возникают. Следовательно, чтобы сохранить себя, организация должна либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо осуществлять комбинацию и первого и второго.

 

Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации

 

Один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний это сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности. Главный инструмент сценарного планирования - сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неоп

Похожие работы

1 2 3 4 > >>