Система подбора, анализа и совершенствования структуры кадрового потенциала на Клинцовском заводе поршневых колец

Научная литература: Алан Хоскинг. Курс предпринимательства [Текст]: / Алан Хоскинг. - М.: Международные Отношения, 2004. - 259 с. - ISBN 5-94259-047-8 Ансофф

Система подбора, анализа и совершенствования структуры кадрового потенциала на Клинцовском заводе поршневых колец

Дипломная работа

Менеджмент

Другие дипломы по предмету

Менеджмент

Сдать работу со 100% гаранией

156,796782,0

40567,0

56215,0 245,1

141,6

684,9Прибыль от реализации продукции, работ, услуг

12726,0

100,0

7994,0

62,8

14782,0

116,1Рентабельность основной деятельности,%

24,4

100,0

11,9

52,3

13,3

45,5Затраты на один рубль товарной продукции (коп)

75,6

100,0

94,7

116,5

86,9

120,8Затраты на оплату труда5370,0100,09690,0180,417630,0328,3Среднегодовая стоимость основных фондов8642,0100,09719,0112,410993,5127,3Фондоотдача, руб. 6,0100,06,9108,310,15168,0Среднесписочная численность334,0100,0353,0105,6375,0112,2

В соответствии с данными таблицы 1, можно сказать, что ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" с каждым годом увеличивает продажи товаров, работ, услуг. Продукция конкурентоспособная и пользуется спросом. Выручка от реализации продукции, работ, услуг в 2006 году увеличилась на 29,1% по сравнению с 2005 годом, а также на 113,7% в 2007 году по сравнению с 2006 г. В 2007 году предприятие получило выручку от реализации в размере 111564 тыс. руб.

В соответствии с данными Отчета о прибылях и убытках" форма №2 (приложение А) предприятие в 2007 году увеличило прибыль на 16,1% по сравнению с 2005 г., но в 2006 году сумма прибыли уменьшилась по сравнению с 2005 годом на 62,8%. Это произошло, прежде всего, за счет увеличения себестоимости продукции, работ, услуг. Себестоимость продажи продукции, работ, услуг увеличивается большими темпами, чем объем продаж. Это происходит из - за увеличения стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, получаемых от поставщиков, увеличиваются тарифы на электроэнергию, пар, воду, увеличиваются тарифы на автоперевозки. Также в 2005 году ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" начал строительство нового торгового комплекса, что отвлекает финансовые ресурсы из производственного оборота. Себестоимость в 2007 году составила 96782 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2005 годом на 145,1%.

Рентабельность продукции с каждым годом уменьшается - с 24,4% в 2005 году до 13,3% в 2007 году.

Предприятие расширяется и увеличивается среднесписочная численность работников - с 334 человек до 375 человек. В связи с этим фонд заработной платы также увеличивался с каждым годом почти на 80%, а в 2007 году затраты на оплату труда увеличились в 2,5 раза по сравнению с 2005 годом.

Увеличение выручки от реализации продукции и товарного выпуска приводит к увеличению фондоотдачи в 2006 году на 8,3% по сравнению с 2005 годом, а в 2007 этот показатель увеличился на 68%.

Организация ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" имеет линейную организационную структуру управления. В основе этой структуры лежит принцип единоначалия и ответственности: работники подчиняются воле одного руководителя, наделенного всеми полномочиями. Линейная структура управления данной организации представлении в приложении

Каждый руководитель имеет несколько подчиненных, а каждый подчиненный - своего руководителя. Особенностью этой структуры в том, что подчиненный выполняет распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отказать приказы (распоряжения) исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Даная структура имеет следующие недостатки:

1. Высокая концентрация власти на высшем уровне;

2. Повышенные требования к профессионализму руководителя.;

3. Перегрузка информацией и широкая система контактов с подчиненными.

Из-за перечисленных недостатков, а так же в связи с несоответствием внешних условиям рассмотренная структура имеет весьма не желаемый характер для данной организации.

Для нормального развития организации я предлагаю ввести линейно - функциональную структуру управления.

Главная идея этой структуры состоит в том, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на профессионалов, что в дальнейшем и определяет специализацию их деятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения (отдел, подотдел, сектор и группа), что бы способствовать эффективному управлению на линейном уровне. Руководители функциональных структурных подразделений реализуют свои решения либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий).

Главной особенностью структуры является двойное подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во - вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и планов. Другая особенность заключается в том, что указания, распоряжения и приказы регламентированы, ранжированы, таким образом определяется очередность и своевременность их исполнения: устанавливается управленческий порядок.

Достоинства:

1. В основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность работы организации;

2. Позволяет организации продолжать свой рост;

3. Эффективное осуществление управления различными видами деятельности на разных рынках;

4. Создание хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации;

5. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Недостатки:

Тенденция к "укорачиванию" некоторых целей;

1. Из-за роста управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы;

2. Возможность развития межотделенческих конфликтов;

3. Возможное затруднение межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных людей.

В ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" определена страдегия динамического роста, которая характеризуется с меньшим финансовым риском. Отличается постоянным сопоставлением и анализом текущих целей и формируется с целью создания фундамента будущего. Однако так как условиях этой стратегии все сотрудники должны быть очень квалифицированными, быстро адаптироваться, проблемно ориентированными, то достижения полной функциональности организации следует:

А). Отбор и расстановка кадров: поиск высококвалифицированных, гибких, способных рисковать, верных корпоративным интересам;

Б) Вознаграждение: справедливое и беспристрастное на конкурсной основе;

В) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях;

Г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня специалистов и совершенствовании в данной области деятельности;

Д) Планирование перемещений: разнообразные формы служебного передвижения, при этом учитываются возможности сегодняшнего дня.

 

2.2 Анализ кадрового потенциала Клинцовского завода поршневых колец

 

Как уже упоминалось в ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" работает семь специалистов (приложение Б). Рассмотрим динамику изменения возрастно-половой и образовательной структуры, приведенной в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика изменения возрастно-половой и образовательной структуры специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"

ПоказательГодыОтклонение2005 г. 2006 г. 2007 г. 2007 г. к 2006г. 2007 г. к 2005г. 2006 г. к 2005г. +; - %+; - %+; - %Мужчины566010011201120Женщины2110100-150-150По образованию: Высшее345112521671133Средне специальное321-150-233-167Среднее111010001000100По возрасту: До 30 лет125325045001200От 30 лет до 50 лет221-150-150010050 лет и старше431-233-325-175Всего специалистов777010001000100

Анализ численности работающих на предприятии по полу мужчин и женщин показал, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом численность мужчин возросла на 1 человека или на 20% и составила 6 человек, в 2007 году ситуация не изменилась, единственная в организации женщина специалист занимает должность главного бухгалтера.

Наблюдается устойчивая тенденция к росту образовательного уровня, так если в 2005 году количество специалистов с высшим образованием составляло 3 человека, то в 2007 году их число составило уже 5 человек, в целом за время существования организации качественный рост составил 67%. Динамика образовательного уровня специалистов ОАО КЗПК изображена на рисунке 1.

 

Рисунок 1 - Динамика образовательного уровня специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"

 

Кроме того, кадры заметно “молодеют" так если в 2005 году большинство специалистов (4 человек) работали в пенсионном возрасте, то в 2007 году возрастная группа 50 лет и старше была представлена всего одним человеком (диспетчер). Подавляющая часть специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" (71%) это люди до 30 лет. Динамика возрастного состава специалистов ОАО КЗПК приведена на рисунке 2.

 

Рисунок 2 - Динамика возрастного состава специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"

 

Рассмотрим динамику движения кадров.

Таблица 3 - Динамика движения кадров специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"

ПоказательГодыОтклонение2005 г. 2006 г. 2007 г. 2007 г. к 2006г. 2007 г. к 2005г. 2006 г. к 2005г. +; - %+; - %+; - %Численность на начало года777010001000100Выбыло по собственному желанию21323001150-150Уволено за прогул120-20-101200Уволилось по прочим причинам1011-0100-10Принято на работу43411330100-175Среднесписочная численность777010001000100

Рассчитаем коэффициент оборота по приему

 

, ,

 

Так как число выбывших в течение года равно числу принятых на работу, то нет необходимости рассчитывать коэффициент оборота по выбытию. Из исчисленных показателе

Похожие работы

<< < 1 2 3 4 5 6 7 8 9 > >>