Система бизнес-стратегий: модель BCG (матрица Boston Consulting Group)

Курсовой проект - Менеджмент

Другие курсовые по предмету Менеджмент

Скачать Бесплатно!
Для того чтобы скачать эту работу.
1. Пожалуйста введите слова с картинки:

2. И нажмите на эту кнопку.
закрыть



/li>

  • Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
  • Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
  • Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.
  • Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия. Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как "Зоопарка BCG".

    • Звезды

    К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

    • Дойные коровы

    Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился.

    Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.

    Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

    • Трудные дети

    Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем.

    Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке.

    Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля.

    В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

    • Собаки

    Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях.

    Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

    На основе модели BCG была составлена матрица BCG для характеристики бизнес-портфеля , где относительная доля рынка = lg (Объем продаж фирмы / Объем продаж лидера рынка).

    Характеристика бизнес-портфеля по матрице BCG представлена в таблице 1.

    Таблица 1. Характеристика бизнес- портфеля по матрице BCG

     

    При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

     

    1.3 Сильные и слабые стороны модели BCG

     

    Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

    Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый организацией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, у организации появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какую организацию им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующей организации, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.

    Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень инве-стиционноем

    s