Система антикризисного управления на предприятии

Курсовой проект - Менеджмент

Другие курсовые по предмету Менеджмент

Скачать Бесплатно!
Для того чтобы скачать эту работу.
1. Пожалуйста введите слова с картинки:

2. И нажмите на эту кнопку.
закрыть



дчиненных, что они обратят внимание на недостатки , укажут пути их исправления. Эти резервы должен находить и оценивать в себе сам директор. В этом и заключается суть самоконтроля, который может стать основой для саморазвития.

Существует целый ряд автотестов для самооценки руководителей и систем самоподготовки. Главной основой в них является способность человека к самоорганизации, самоограничению и стремление к самосовершенствованию. На практике применяются различные стимулы самообразования, но, пожалуй, лучший из них это начать учить других. Хорошо, если это будут коллеги, лучше если это студенты, люди со стороны. По крайней мере, опыт и навыки, почерпнутые из книг, не замкнутся внутри одного человека.

Проблема системного саморазвития генерального менеджера в условиях кризиса осложняется постоянными стрессовыми ситуациями, необходимостью концентрации мыслей и воли на преодолении форс-мажорных обстоятельств.

Все это сильно отвлекает от учебы, поглощает все жизненные силы. Тем не менее, поскольку в конверсионных фирмах состояние кризисности довольно часто существует на протяжении нескольких лет, генеральный менеджер не может выключиться из образовательного процесса на столь длительный период (это чревато опасностью отстать от времени, от новых технологий менеджмента и др.).

Одна из центральных функций генерального менеджера быть генератором идей стратегического характера. Естественно, что многие из них могут быть заимствованы, однако непременно должны быть адаптированы к конкретной организации. В условиях организационного стресса разрешенный коридор стратегических новаций значительно сужается ввиду резкого сокращения финансового и временного ресурсов, а также пониженной защищенности от банкротства при непредсказуемых последствиях стратегического, выбора. В этой ситуации может оказаться предпочтительной стратегия мелких шажков в новациях, когда меньше требуется ресурсов и четче прогнозируются результаты. В подходе к новациям принято выделять следующие три основные стратегии:

  • стратегия последовательных небольших улучшений (мелких шажков);
  • стратегия скачкообразных нововведений;
  • стратегия ускорения НИОКР с привлечением внешних организаций.

Придерживаясь стратегии мелких шажков (или что то же последовательных небольших улучшений), генеральный менеджер, тем не менее, в конкретных ситуациях может прибегать и к стратегии скачкообразных нововведений. Это целесообразно при необходимости быстрого решения конверсионных задач (освоение нетрадиционной продукции, имеющей благоприятные перспективы сбыта, и т.п.).

Также иногда проявляется в роли эффективного средства быстрого улучшения общих финансовых показателей фирмы стратегия ускорения НИОКР с привлечением внешних организаций. Это полезно при освоении нетрадиционных видов продукции, для которой у кризисной фирмы недостает собственных разработчиков, а также производственных мощностей.

Что все-таки важнее для руководителя кризисной производственной фирмы лоб или челюсти? Изучение литературы, наблюдения и личный опыт автора склоняются в пользу челюстей. Это объясняется тем, что без крепких челюстей нет директора, тем более руководителя фирмы, переживающей организационный стресс. Твердость в решениях, однопорядковость в действиях, прогнозируемость подчиненными вот, пожалуй, основной набор челюстных качеств руководителя метущегося коллектива. Причем управление кризисной фирмой вынуждает ее руководителя давать отпор агрессиям со стороны деловой среды, вступать в полемику с местными администраторами, которые могут лоббировать интересы противодействующих коммерческих фирм. Тем не менее хорошо, когда над крепкими челюстями возвышается высокий лоб. Это позволяет быстро разбираться в высокоизменчивой среде (внутрифирменной и внешней), понимать и оценивать рекомендации от подчиненных, извне, находить оптимальные решения, избегать непроизводительных потерь и фатальных утрат.

История цивилизации свидетельствует о том, что можно и закалить волю (вырастить челюсти ), и развить ум, таланты ( укрепить лоб). Это говорит о том, что задача саморазвития для генерального менеджера в общем имеет решение. Сам факт, что человек достиг должности руководителя фирмы, свидетельствует о его талантливости в обеих вышеназванных областях и добротной основе для дальнейшего развития.

И все же, какие бы ни были у руководителя челюсти и лоб, в кризисной фирме более, чем где-либо требуется квалификация (как интегрант многих параметров). Руководитель должен быть человеком умелым, а не только сильным и умным.

Имеются различные системы самоанализа для руководителей, которые тем не менее необходимо адаптировать к конкретной фирменной ситуации и специфическому образу генерального менеджера. Применительно к руководителю кризисной фирмы представляется приемлемой следующая довольно универсальная система самооценки и способов управления саморазвитием.

А. Самооценка проводится на основе анализа шести-семи ключевых событий в частной и деловой жизни, повлиявших на личное развитие. Для этого в каждой из четырех колонок (события, результаты, процессы, оценка) записывается соответствующая информация.

Процессы находят свое выражение в действиях, которые являют собой характеристику саморазв

s