Система антикризисного управления на предприятии

Курсовой проект - Менеджмент

Другие курсовые по предмету Менеджмент

Для того чтобы скачать эту работу.
1. Подтвердите что Вы не робот:
2. И нажмите на эту кнопку.
закрыть



ной фирмой);

сопричастность (стремление к участию в общеэкономических процессах, происходящих на федеральном, региональном и местном уровнях);

приспособление (умение выбрать эффективную линию взаимоотношений с субъектами внешней среды, и прежде всего с региональными и местными администраторами);

получение опыта (приобретение через рефлексию собственного представления о вещах);

экспериментирование (получение знаний от результатов личного поведения в конкретных кризисных ситуациях);

соединение (осознание необходимости включения себя как части во что-то более целостное; в данном случае осознание кризисного состояния фирмы как элемента общего кризиса в транзитивной экономике РФ);

посвящение (понимание своего предназначения в качестве необходимого элемента общественного развития).

В общем виде процесс саморазвития генерального менеджера кризисной фирмы представляет собой сложное, многоплановое явление интеллектуального роста конкретного человека, который в силу определенных обстоятельств оказался в роли высшего руководителя фирмы, находящейся в кризисном состоянии. Одной из причин такого состояния может быть и неэффективное руководство, однако в большей части кризисные явления в промышленных фирмах представляют собой проекцию стагнационных процессов на макро- и мезоуровнях. Поэтому в оценке причин кризисности промышленных фирм вряд ли будет правильным относить это всецело к недостаткам в деятельности их руководителей.

Одной из функций высшего руководства по отношению к управленческому аппарату в условиях кризиса является мотивация к активной творческой деятельности. Практика показывает, что в условиях организационного стресса прямые экономические средства (премирование, штрафы, сдельщина и т.п.) малоэффективны. Многие управленческие работники оценивают для себя продолжение трудовых отношений с кризисной фирмой лишь по одному граничному параметру, а именно: хватает зарплаты (должностного оклада с доплатами и т.п.) на жизнь или нет? В такой ситуации всякие премии за управленческую активность, как правило, не действуют, поскольку они рассматриваются как прямая компенсация за их нервные перегрузки.

В этих условиях для управленческих работников оказывается более привлекательной (притягательной) не доплата за старательность, а сам результат их деятельности, решение конкретной антикризисной задачи. Такой подход согласуется с известной моделью Портера-Лоулера, основанной на разработанной ими комплексной процессуальной теории мотивации, содержащей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Вывод Л.Портера и Э. Лоулера о том, что сам результативный труд ведет к удовлетворению, противоречит ранним теориям мотивации, строившимся на том, что удовлетворение ведет к результативному труду (т.е. о первичности удовлетворения над трудом), весьма привлекателен для мотивации антикризисных управляющих. Это объясняется тем, что для работников управленческого аппарата большее значение, нежели для рабочих, имеет сохранение фирмы, выход ее из кризиса, так как им в условиях транзитивной макроэкономики особенно трудно найти работу. Поэтому уже сам факт преодоления кризиса во всех его элементах для управленческих работников является вознаграждением.

В этих условиях от высшего руководства требуется четкое дробление секторов и этапов антикризисной деятельности для работников управленческих звеньев и создание возможностей для самооценки управляющими промежуточных результатов выполнения заданий.

Специальную группу руководителей кризисных организаций составляют лица, назначенные органами внешнего управления и координации: арбитражными судами, органами Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве), советами кредиторов и т.п.

Особенность функции такого управляющего (внешнего, Конкурсного и др.) придают следующие обстоятельства:

управляющий свободен от ответственности за обещания и долги предшествующего руководства фирмы перед организациями деловой среды, кроме специально предусмотренных соответствующим законодательством;

управляющий не несет моральной ответственности перед персоналом;

главной целевая установка (функциональная обязанность) управляющего это расчет с кредиторами; при этом интересы производственного функционирования кризисной фирмы носят подчиненный (второстепенный) характер;

бюджет управляющего в коридоре его функций свободен от внешних воздействий;

деятельность управляющего весьма кратковременна и строго ограничена по сроку.

Строгая специфическая ограниченность функций таких руководителей, которых в официальной литературе именуют антикризисными управляющими, формирует специальные требования к их профессиональным, образовательным и организаторским качествам, нормам поведения. Эти специалисты вряд ли пригодны для многолетней многоплановой стратегической деятельности на должности генерального директора производственной фирмы. В свою очередь, опытные производственники могут оказаться непригодными для выполнения строго ограниченных, с четкой целевой направленностью функций внешнего антикризисного управляющего, поскольку они непременно будут склоняться к производственному менеджменту, который в фирме с внешним управлением стоит на втором плане.

Эти обстоятельства указывают на необходимость строго дифференцированного подхода к вопросу о кандидатуре руководителя кризисной фирмы:

если фирма имеет шансы для продолжения функционирования в целом, в прежнем производственном направлении, то здесь предпочтителен специалист экономико-производственной и организационно-хозяйственной ориентации;

если фирма не имеет шансов сохранить свое производственное качество, то в этом случае на должность руководителя более подходит специалист финансово-юридической ориентации.

Нарушение такой профессиональной дифференциации вряд ли принесет оптимальный антикризисный эффект.

Выводы:

Состояние организационного стресса характеризуется чрезвычайно высокой изменчивостью внутренней ситуации фирмы, а также ее взаимодействий с субъектами деловой среды.

Руководитель кризисной фирмы должен обладать способностью улавливать симптомы надвигающейся катастрофы и уметь увести фирменный корабль из-под удара.

 

4. Деятельность управленца в кризисных условиях

 

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию.

Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С понятием роль в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отношений. Роль это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера.

Можно составить разные классификации управленческих ролей в зависимости от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления например, административные и межличностные (неформальные), характера исполнения роли творческие и репродуктивные, целевой направленности прямые и косвенные, продолжительности исполнения роли кратковременные и постоянные и т.д. Одна из классификаций это классификация по ролевым функциям. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:

организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации руководитель, дипломат, лидер, наставник;

инфраструктурные (в антикризисном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) кадровик, поставщик ресурсов и т.д.;

экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, инноватор, финансист, предприниматель;

информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации исследователь-прогнозист и др.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль.

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера по АКУ можно выделить следующие.

Руководитель это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов от производственных до межличностных. Руководителю безусловно приходится принимать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными принципами его поведения и данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.

Лидер эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему и процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду еди