Синергетика экономических процессов

Реферат - Экономика

Другие рефераты по предмету Экономика

Скачать Бесплатно!
Для того чтобы скачать эту работу.
1. Пожалуйста введите слова с картинки:

2. И нажмите на эту кнопку.
закрыть



нка нестабильна, фирме необходимо будет постоянно проводить стратегические изменения. Возможно, что компания придет к этому выводу еще до того, как будут получены первые результаты анализа.

б)Если отрасль, в которой работает фирма, является одной из тех немногих, которых ожидает относительно стабильное будущее, перед тем, как вводить постоянный процесс стратегического планирования, следует обязательно провести стратегический анализ.

3. Основное влияние на принимаемые решения оказывает степень необходимой перестройки стратегии. Если окажется, что вся проблема заключается в незначительной бреши в товарно-рыночной позиции фирмы, для ее устранения может быть достаточно специальных временных соглашений. Когда же необходимо полностью пересмотреть позиции компании, потребуется крупномасштабное перераспределение ресурсов на долгосрочной постоянной основе.

Если окончательное решение гласит, что требуется значительная переориентация стратегии, за ним, скорее всего, последуют глубокие организационные изменения. Здесь очень важно осознать, что традиционные организационные формы развивались главным образом для решения оперативных проблем. Применение системы стратегического планирования не гарантирует внедрения стратегий, равно как и то, что система эта вообще приживется в организации. Затраты и риск, сопровождающие стратегические изменения, требуют полной отдачи от руководителей, а также адекватной поддержки человеческими и финансовыми ресурсами.

3.1.2 Модификации бизнес-портфеля

Портфельная стратегия связана с набором основных направлений деятельности компании, в то время как конкурентная стратегия связана с вопросами действий в избранных областях.

Портфельная стратегия отвечает на вопрос, какими видами деятельности мы должны заниматься, а конкурентная как нам преуспеть в каждой из них.

В 1950-х годах, когда непоследовательные изменения во внешней среде стали негативно сказываться на деятельности компаний, общей реакцией было внесение изменений в стратегический портфель, а не оценка того, можно ли продолжать пользоваться историческими стратегиями в рамках существующего портфеля.

Во многих случаях к выводу о необходимости изменения портфеля приходили только после нескольких лет попыток стабилизировать уменьшающиеся прибыли и сокращающийся сбыт с помощью таких героических мер, как увольнение персонала, сокращение запасов, снижение накладных расходов и ценовых войн. Потерпев неудачу, не найдя решения в рамках существующего портфеля, руководители обращали внимание на новые быстрорастущие отрасли электронику, фармацевтику и сферу услуг.

Этот феномен наблюдался во многих отраслях первого поколения, появившихся на стыке веков и особенно страдавших от сокращения спроса в 1950-1960-х годах. Во многих других случаях толчком к переходу в новые сферы бизнеса послужило появление новых технологий. Так случилось, например, когда транзисторная технология сменила технологию усиления слабых электрических сигналов с помощью вакуумных ламп.

Многие компании обнаружили, что представить традиционному рынку сбыта новую технологию гораздо труднее, чем уйти с этого рынка в какой-то другой. Именно это и произошло с ведущими производителями вакуумных ламп, которые стали в лучшем случае слабыми конкурентами в производстве усилителей и начали искать возможности для перехода в другие области бизнеса.

Еще одним стимулом для изменения бизнес-портфеля стало существовавшее в некоторых фирмах желание расширить деятельность за пределы исторического бизнеса компании. Путь к новым горизонтам принял две различные формы. Одной из них стала интернационализация, другой диверсификация. В качестве иллюстрации этого процесса приведена диаграмма на рис.3.1.[1] На ней изображен куб, разделенный на два основных типа вектора роста (соответственно верхняя и нижняя части куба).

Рис.3.1. Альтернативы: диверсификация и интернационализация

 

Как показано на рис.3.1, при диверсификации осуществляется переход к новым областям бизнеса, но географическая среда, в которой работает фирма, не меняется.

Один из видов такого перехода диверсификация, связанная с потребностями, представляет собой освоение новой для фирмы технологии с целью продолжения обслуживания традиционного рынка. Пример такой диверсификации переход многих фармацевтических компаний, чьи продукты всегда основывались на химико-молекулярной технологии, на биотехнологии.

Этот пример раскрывает необходимость выбора: приобретать ли уже существующую фирму или опираться на внутренние источники, развивая возможности компании и повышая уровень знаний ее работников.

Бесчисленные примеры свидетельствуют о том, что внутреннее развитие совершенно новой для фирмы технологии - процесс очень сложный. Во многих случаях компании теряли свое лидерство в традиционном бизнесе, когда новая технология вытесняла с рынков предшествующую. Например, когда на смену вакуумно-ламповой технологии пришли полупроводниковые, исторические лидеры (Philips, RCA) уступили пальму первенства новым компаниям, таким как Texas Instruments, Fairchild Conductors и многим другим.

Второй вариант диверсификации, показанный на рис.3.1, связанный с технологией, заключается в применении традиционной технологии фирмы к удовлетворению новых потребностей. (Примером этого направления является наплыв производителей электроники в автомобилестроение). В данном случае успеха можно достичь

s