Синергетика экономических процессов

Реферат - Экономика

Другие рефераты по предмету Экономика

Скачать Бесплатно!
Для того чтобы скачать эту работу.
1. Пожалуйста введите слова с картинки:

2. И нажмите на эту кнопку.
закрыть



азателем, который связан с первым, является степень изменений, которые необходимы в культуре, структуре власти, организационной структуре и в схеме мотивации и поощрения компании. Прерывистое изменение также называют неизвестным.

Важной частью производственных компаний становятся отделы исследований и разработок, которые обеспечивают возможность постепенного стратегического изменения продуктов/услуг/технологии. К середине XX в. появились отделы развития рынка, главная задача которых управление постепенными изменениями на рынках компании. Пока эти отделы стояли на службе обусловленного логикой развития компании роста производства, в организациях не существовало ни способностей, ни возможностей, ни стимулов для прерывистых изменений.

До 1950-х годов такого понятия, как стратегическая прерывность, равно как и потребности в его предсказании, вообще не существовало. В результате проблема непрерывности то возникала, то пропадала. Крупные изменения во внешней среде вынуждали компании, как правило, со значительным опозданием обращать внимание на необходимость изменения стратегии. После того как переориентация компании завершалась, в центре внимания менеджмента вновь оказывались оперативные вопросы использования потенциала новой стратегической позиции, и так до тех пор, пока в среде вновь не происходили значительные изменения.

Классический пример прерывистого изменения стратегии компания Du Pont. В 1909 г. был изобретен динамит, что сделало основную до того технологию производства пороха устаревшей. В 1910-1918 годах в Dи Ропt произошла крупная переориентация стратегии, что значительно снизило ее зависимость от технологии производства пороха и превратило компанию в исследовательскую, в лидера химической промышленности. Укрепив свое лидерство, компания Du Pont не нуждалась в стратегических изменениях вплоть до 1950-х годов, когда произошло изменение конкурентной среды и подошло окончание срока владения основными патентами.

А. Чандлер изучил много других случаев, когда временное внимание к стратегии сменялось длительными периодами концентрации на оперативных и административных проблемах. А. Чандлер показал, что необходимость в стратегических изменениях чаще всего осознается после значительного падения объема продаж или уровня доходов, при обострении конкуренции, продолжительной неспособности достичь целевой прибыли. К сожалению, итог учебы на своих ошибках оказывается весьма печальным когда компания осознает стоящие перед нею проблемы, она уже слишком слаба, чтобы справиться с ними. Проблема эта сложна еще и потому, что ее симптомы, как правило, не очевидны. Для того чтобы понять, что проблема носит стратегический характер, необходимо провести глубокий анализ ситуации и одновременно найти решения оперативных (сокращение потерь!) и административных (реорганизация!) задач.

Обсуждались причины того, почему в XX в. многие компании не могут позволить себе роскошь отношения к стратегическим проблемам как к единовременным, не могут ограничиться только укреплением своих стратегических позиций и возвращением к оперативным и административным вопросам. Постоянные изменения в технологиях, динамичность структуры глобальных рынков и насыщение спроса в основных отраслях все это привело к резкому сокращению периода цикла стратегияоперациистратегия.

Оказалось, что во многих отраслях, например электронной, химической, фармацевтической, аэрокосмической, в производстве пластмасс, больше не существует никакого цикла. Изменения происходят так быстро, что фирмы должны постоянно следить за средой, отыскивая в ней стратегические разрывы (это ускорение прекрасно иллюстрируется деятельностью по приобретению и слиянию компаний, которая является одним из основных инструментов стратегических изменений.)

Все это говорит о том, что:

  1. В настоящее время ни одна компания не может чувствовать себя защищенной от угрозы устаревания технологии, насыщения спроса и социально-политических изменений.
  2. В некоторых отраслях необходимо постоянно отслеживать возникновение стратегических угроз и появление новых возможностей во внешней среде.
  3. Все компании должны как минимум периодически пересматривать свои стратегические портфели. Как реакция на изменения, начавшиеся в 1950-х годах, в коммерческих фирмах постепенно развивается периодическое стратегическое планирование. В наши дни стратегическое планирование в том или ином виде присутствует в подавляющем большинстве компаний.

Поэтому основной вопрос заключается не в том, нужно ли уделять внимание стратегии, а в том, как это делать и в какой степени. Для компании, которая впервые сталкивается со стратегическими проблемами, это всеравно что вопрос о курице и яйце; нельзя дать четкий ответ до тех пор, пока не будет проведен полный стратегический анализ. Основные направления анализа можно указать уже сейчас:

  1. Очевидно, что интенсивность анализа будет определяться имеющимися ресурсами. Компании, в которой высшее руководство осуществляет один человек, будет достаточно простого пересмотра стратегии, другая, состоящая из большого числа подразделений, может позволить себе основательное исследование.

2. Основное влияние на выводы стратегического анализа оказывают характеристики внешней среды фирмы.

а)Если внешняя среда обладает высокой динамикой, развитие технологии происходит очень быстро, характерны частые смены технологий и/или структура ры

s