Сетевая организация

Курсовой проект - Менеджмент

Другие курсовые по предмету Менеджмент

Для того чтобы скачать эту работу.
1. Подтвердите что Вы не робот:
2. И нажмите на эту кнопку.
закрыть



овом экономическом мире, где друзья и враги идентичны.

 

3. Горизонтальная корпорация и глобальные деловые сети

 

Сама корпорация изменила свою организационную модель, чтобы приспособиться к условиям непредсказуемости, создаваемой быстрыми экономическими и технологическими изменениями. Главный сдвиг можно охарактеризовать как сдвиг от вертикальных бюрократий к горизонтальным корпорациям. Горизонтальная корпорация характеризуется семью главными тенденциями:

  1. организацией, строящейся вокруг процесса, а не задачи;
  2. плоской иерархией;
  3. командным менеджментом;
  4. измерением результатов по удовлетворённости покупателя;
  5. вознаграждением, основанным на результатах работы команды;
  6. максимизацией контактов с поставщиками и покупателями;
  7. информированием, обучением и переподготовкой сотрудников на всех уровнях.

Эта трансформация корпорационной модели, особенно заметна в 1990-х годах в некоторых ведущих американских компаниях (таких как АТТ), следует за реализацией предельных возможностей модели подтянутого производства (lean production), испытанной в 1980-х годах. Эта подтянутая модель (справедливо названная критиками тощей и пошлой (lean and mean)) была в основе своей сосредоточена на экономии затрат путём сочетания автоматизации, компьютеризованного контроля над рабочими, выкладывания на работе, экономии на производстве. В своём самом крайнем проявлении она создала то, что было названо полой корпорацией, т. е. бизнес, специализированный на посредничестве между финансированием, производством и рыночными продажами, на базе установленной торговой марки или индустриального имиджа. Прямое выражение капиталистической реструктуризации с целью преодоления кризиса прибыльности 1970-х годов подтянутая модель сокращала затраты, но также увековечивала устаревшие организационные структуры, коренившиеся в логике модели массового производства в условиях олигополистического контроля рынка. Чтобы маневрировать в новой глобальной экономике, характеризующейся непрестанными лавинами новых конкурентов, использующих новые технологии и приёмы сокращения затрат, крупные корпорации должны бытии стать прежде всего более эффективными, а не более экономными. Сетевые стратегии добавили системы гибкости, но они не решили для корпорации проблему приспособляемости. Чтобы быть в состоянии усваивать выгоды сетевой гибкости, корпорация сама должна была стать сетью и пропитать динамизмом каждый элемент своей внутренней структуры: в этом, в сущности, и заключается смысл и цель модели горизонтальной корпорации, которая часто подразумевает децентрализацию её единиц и наделения каждой из этих единиц растущей автономией, позволяющей им даже конкурировать друг с другом, хотя и в рамках общей стратегии.

Кенъичи Имаи вероятно, тот организационный аналитик, который зашёл дальше всех в выдвижении и обосновании тезиса о трансформации корпораций в сети. На основе своих исследований японских и американских мультинациональных корпораций он утверждает, что процесс интернационализации деловой активности продвигается в фирмах по трём различным стратегическим путям. Первый и наиболее традиционный относится к стратегии ведения операций на множестве внутренних национальных рынков для компаний, инвестирующих капиталы за рубежом со своего национального плацдарма. Вторая стратегия нацелена на глобальный рынок и организует различные функции компании в разных странах, функции, которые интегрируются в тщательно разработанной глобальной стратегии. Третья стратегия, характерная для наиболее передовой экономической и технологической стадии, основана на сетях, пересекающих границы. При этой стратегии компании, с одной стороны, связаны с многообразием внутренних национальных рынков; с другой стороны, эти разнообразные рынки обмениваются информацией между собой. Компании не контролируют рынки извне, но скорее пытаются интегрировать свои доли рынка и рыночную информацию, игнорируя государственные границы. Таким образом, в старой стратегии прямые иностранные инвестиции нацелены на достижение контроля. В самой новейшей стратегии инвестиции нацелены на строительство сети отношений между компаниями, оперирующими в разной институциональной среде. Глобальной конкуренции сильно помогает информация с мест с каждого рынка, так, что проектировать стратегию сверху вниз в постоянно меняющейся среде и при весьма разнообразной рыночной динамике означает навлекать на себя неудачу. Решающий фактор информация, поступающая в конкретное время с конкретного места. Информационная технология позволяет одновременно децентрализовать извлечение такой информации и интегрировать её в гибкой системе выработки стратегий. Эта игнорирующая границы структура даёт возможность мелким и средним фирмам связываться с крупными корпорациями, формируя сети, способные неустанно вводить инновации и осуществлять адаптацию. Таким образом, фактической оперативной единицей становится скорее деловой проект, осуществляемый сетью, чем индивидуальная компания или формальная группа компаний. Деловые проекты осуществляются в разных областях деятельности, таких, как продуктовые линии, организационные задачи, территории. Необходимая информация имеет решающее значение для результатов компании. А самая важная информация в новых экономических условиях это та, которая обрабатывается в процессе обмена между компаниями на основе опыта, полученного из каждой области. Информация циркулирует в сетях:

  1. в сетях между компаниями;
  2. в сетях внутри компаний;
  3. в персональных сетях;
  4. в компьютерных сетях.

Новые информационные технологии играют тут решающую роль, позволяя такой гибкой, адаптивной модели фактически работать. По мнению Имаи, эта игнорирующая границы сетевая модель, которая ближе к опыту японских корпораций, а не американских корпораций, обычно цепляющихся за старую модель единой глобальной стратегии, и есть фундамент конкурентоспособности японских фирм.

При условии, что крупная корпорация способна реформировать себя, трансформируя свою организацию в отчётливую сеть мультинациональных центров принятия решений, она могла бы быть высшей формой менеджмента в новой экономике. Это обусловлено тем, что самая важная проблема менеджмента в высокодецентрализованной, крайне гибкой структуре это исправление ошибок, которые организационный теоретик Гай Бенвенисте назвал ошибками несовпадения (articulation errors). Я согласен с его определением: Ошибки несовпадения есть частичная или полная несовместимость между тем, чего хотят, и тем, что доступно. С растущей взаимосвязанностью и крайней децентрализацией процессов в глобальной экономике, становится труднее избежать ошибок несовпадения, а их микро- и макроэкономические воздействия приобретают большую интенсивность. Гибкая производственная модель в различных своих формах максимизирует реакцию экономических агентов и единиц на быстро меняющуюся среду. Но она также и увеличивает трудность контроля и исправления ошибок несовпадения. Крупные корпорации с адекватным уровнем информации и ресурсов могли бы справляться с такими ошибками лучше, чем фрагментированные, децентрализованные сети, при условии, что гибкость дополняется приспособляемостью. Это подразумевает способность корпорации перестраиваться, не просто устраняя лишнее, но давая возможность перепрограммироваться всем своим сенсорам и в то же время реинтегрируя всеохватывающую логику корпорационной системы в центре принятия решений, работающем on-line с сетевыми единицами в реальном времени. Многие дебаты и эксперименты, касающиеся трансформации больших организаций, будь эти организации частными или государственными, ориентированными на бизнес или на миссию, есть попытки объединить гибкость и способность к координации, обеспечить одновременно и инновацию и преемственность в быстро меняющейся среде. Горизонтальная корпорация есть динамически и стратегически спланированная сеть самопрограммирующихся и самоуправляющихся единиц, основанная на децентрализации, участии и координации.

 

  1. Кризис модели вертикальной корпорации и возникновение деловых сетей

 

Различные тенденции в организационных изменениях информациональной экономики относительно независимы друг от друга. Создание субподрядных сетей с центром в крупных предприятиях и формирование горизонтальных сетей малых и средних предприятий суть разные явления. Паутинная структура стратегических союзов между крупными корпорациями отличается от сдвига в сторону горизонтальной корпорации. Заинтересованность рабочих в производственном процессе не обязательно сводится к японской модели, основанной на канбан и тотальном контроле качества. Различные тенденции взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга, но все они являются различными измерениями одного фундаментального процесса: процесса распада вертикальной рациональной бюрократической модели, характерной для крупной корпорации в условиях стандартизованного массового производства и олигополистических рынков. Время возникновения этих тенденций также различно, и временная последовательность их распространения крайне важна для понимания их социального и экономического знания. Например, канбан родился в Японии в 1948 г. и был спроектирован Оно Тайинчи, бывшим профсоюзным работником, который стал менеджером фирмы Toyota. Тойотизм был постепенно усвоен японскими автомобилестроителями в тот исторический период (в 1960-х годах), когда они ещё не представляли конкурентной угрозы для остального мира. Тойотизм смог развиться, используя преимущества двух специфических механизмов, исторически доступных для Toyota: контроль над рабочей силой со стороны фирмы и тотальный контроль над огромной сетью поставщиков, внешних для фирмы, но внутрен