Аутсорсинг: в поисках конкурентоспособных преимуществ

Для представителей компании-клиента крайне важно точно знать главные причины, по которым они рассматривают возможность аутсорсинга. Если основной причиной является превращение

Аутсорсинг: в поисках конкурентоспособных преимуществ

Дипломная работа

Менеджмент

Другие дипломы по предмету

Менеджмент

Сдать работу со 100% гаранией

Содержание

 

Введение

1. Аутсорсинг. В поисках конкурентоспособных преимуществ

1.1 Изменения, произошедшие в конкурентоспособности организаций

1.2 Истоки и понятие аутсорсинга

1.3 Терминология аутсорсинга

1.4 Развитие аутсорсинга

1.5 Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга

1.6 Основные причины применения или отказа от аутсорсинга

1.7 Методы осуществления аутсорсинга

1.8 Основные элементы контракта аутсорсинга

1.9 Понятие толлинга и его применение

1.10 Мотивы для осуществления толлинговых операций

2. Организация производства с использованием аутсорсинга (на примере ООО «Сириус-М»)

2.1 Ситуация в швейной промышленности в период перестройки

2.2 О компании ООО "Сириус-М"

2.3 Система работы компании

2.3.1 Маркетинг

2.3.2 Планирование ассортимента на предстоящий сезон

2.4 Почему партнеры предприятия Беларуси?

2.5 Выбор поставщика услуг

2.6 Подготовка контракта

2.7 Контроль за качеством выполнения заказа

3. Организационно-экономические предпосылки применения аутсорсинга в сравнении с реализацией проекта собственными силами

3.1 Аутсорсинг в бухгалтерии

3.2 Сравнение стоимости проекта при реализации по аутсорсингу или собственными силами, в производстве

Заключение

Список литературы

Введение

 

Естественной целью экономической жизни является потребление, важнейшей сферой экономики - производство.

Любое предприятие не существует само по себе, а связано с экономикой в целом, с одной стороны, через рынок производственных факторов, с другой - через рынок сбыта, поэтому и предприятие должно исследовать также отношения отдельных предприятий с другими хозяйственными единицами, с рынком. При этом необходимо рассматривать хозяйственный процесс как в целом, так и с точки зрения интересов отдельного предприятия.

Предприятие функционирует в определенной предпринимательской среде, оказывающей влияние на все стороны его деятельности. При разработке стратегии развития предприятия важно учитывать его состояние, перспективы развития, динамику, различные направления деятельности.

Для обеспечения эффективной деятельности организации в современных рыночных условиях руководству необходимо иметь четкие цели и задачи. В этой дипломной работе будет рассмотрена модель функционирования коммерческой организации, с применением аутсорсинга, производящей верхнюю детскую одежды на крупных предприятиях республики Беларусь, работающих по схеме толлинга.

Применение этой модели в России в эпоху перемен, развития предпринимательства особенно актуально. Аутсорсинг является современной моделью предпринимательства, которая обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. Главный источник этих преимуществ - в использовании ресурсов (материальных и нематериальных) других компаний для достижения успеха на рынке.

Развитие аутсорсинга определяется процессом глобализации и приводит к прозрачности бизнеса. Создаются условия для соизмерения затрат и результатов, что способствует росту эффективности управления бизнесом. Решающее значение имеет создание условий для развития предпринимательства.

Аутсорсинг - продукт новой экономики. Он позволяет быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях ресурсов конкурентов. Поэтому умение вести переговоры, способность и навыки находить взаимовыгодные решения являются составными элементами успешного аутсорсинга.

аутсорсинг конкурентоспособный услуга контракт

1. Аутсорсинг. В поисках конкурентоспособных преимуществ

 

1.1 Изменения, произошедшие в конкурентоспособности организаций

 

Приблизительно до 1990-х годов авторитетные организации имели достаточно времени, чтобы адаптироваться ко всем изменениям экономических условий, кроме наиболее пагубных. Если объем продаж компании неожиданно увеличивался или уменьшался, то компания могла принять необходимые меры, поскольку изменения всегда происходили довольно медленно. Обычно эти перемены не вызывали чрезмерного беспокойства. Во многих случаях достаточно было соответствующим образом изменить количество служащих, поэтому давно образованные компании приобрели богатый опыт в решении подобных проблем. Сделав все необходимые корректировки, можно было ожидать, что в течение ближайших нескольких лет в этой сфере не потребуется вносить никаких дополнительных изменений.

Как показывал опыт, очень важно было создать структуры предприятия или подразделения, которые развивались бы в соответствии с типом компании, т.е. общественные организации делились на административные подразделения, а производственные предприятия - на подразделения, занимающиеся производством, финансами, сбытом и т.д. Различными подразделениями управляли старшие менеджеры, специалисты в соответствующих областях. Разные виды деятельности или технологические процессы были сгруппированы так, чтобы ими было легче управлять. Одним из последствий распределения этих процессов между отдельными подразделениями было создание служебных лестниц, в которых, в свою очередь, часто образовывалась иерархия менеджеров среднего звена.

К середине XX столетия организации, работающие в одних и тех же сферах деятельности и отраслях промышленности, стали похожими одна на другую. Например, вплоть до 1970-х годов производители продуктов питания часто имели одинаковые функциональные обязанности и структуру подразделений, независимо от размера компании или страны производства. Фактически, были созданы "нормы выработки", с помощью которых старшие менеджеры могли судить об эффективности своих подразделений. Это произошло потому, что руководители высшего звена стремились найти работу в пределах того, что они хорошо знали, а работодатели, как правило, требовали знания их сектора, даже тогда, когда нанимали персонал для второстепенных подразделений. На протяжении почти всего столетия это было главным критерием для высшего руководства при выборе способов организации структурных единиц компании. Сформированные таким образом подразделения часто действовали как независимые организации, между которыми иногда происходили случайные контакты.

Только в очень редких случаях кто-либо ставил под вопрос целесообразность организации таких структур. Как правило, это делали теоретики, но их аргументы чаще всего были неубедительны, поскольку они не могли предложить подходящей альтернативы. Накопленный опыт свидетельствовал о том, что за многие годы выработан идеальный способ управления организацией. В таких условиях вполне нормально было то, что изменения в одних подразделениях компании происходили независимо от других. Даже консультанты по вопросам управления, ищущие способы повышения эффективности организации, зачастую стремились снизить затраты на деятельность конкретного подразделения, не принимая во внимание последствия этих действий для всей компании. Таким образом, ошибка организаций состояла в том, что, сосредоточив внимание на своих внутренних проблемах, они не придавали значения растущему темпу изменений, затрагивающих их рынок и даже отдельных клиентов.

В 1990-х годах начались перемены. Конкурентное давление стало столь сильным, что ни одно коммерческое предприятие не могло быть уверено в своем дальнейшем существовании. Технологические разработки способствовали изменению некоторых процессов, в выполнении других просто отпала необходимость, либо их начали осуществлять другие подразделения, например подразделение информационных технологий вместо, финансового. Теоретики менеджмента утверждают, что пришло время разобрать служебные лестницы и создать более "плоскую" и конкурентоспособную структуру управления, избавившись от менеджеров среднего звена. За последние несколько лет структуры управления многих организаций стали более "плоскими", сократилось количество менеджеров среднего звена, их перевели на другие должности, многие из них стали техническими специалистами. Эти перемены свидетельствуют об изменении экономических условий, в которых работают организации.

Руководители подразделений, сталкивавшиеся с этими изменениями, находились под давлением беспрецедентного количества распоряжений и директив. Кроме решения обычных проблем, связанных с поддержанием качества обслуживания, им приходилось бороться с угрозой их империям и находить время для подчиненных, которые испытывали естественное беспокойство.

Эта ситуация сложилась под влиянием нескольких факторов. К ним относятся глобализация торговли, эталонное тестирование, существенное улучшение коммуникаций и ряд других технологических разработок, которые часто появлялись в виде комплектов программ.

Эталонное тестирование или бенчмаркинг представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемой и эталонной системы, в правильности, функционирования которой нет сомнений. Сравнение эффективности работы двух систем позволяет проверить правильность функционирования тестируемой системы. В частности, определяется эффективность и скорость работы системы при выполнении конкретного задания. Выделяют три главных этапа тестирования. Они происходят при разработке, контроле качества и внедрении создаваемой системы. На каждом из этапов реализуются свои наборы тестов, называемых эталонными. Все это позволяет гарантировать качество и безошибочность работы создаваемой системы.

Комплекты программ - это предварительно укомплектованные серии продуктов, предназначенные для облегчения процесса внедрения системы, особенно в случае установки мо

Похожие работы

1 2 3 4 5 > >>