Аудит расчётов по оплате труда на предприятии ООО "Квартстрой-ТрансАвто"

Поэтому возникает необходимость приобретения предприятием специального блока, настроенного на формирование бюджетов по разделам, их учет и контроль. По данным фирмы

Аудит расчётов по оплате труда на предприятии ООО Квартстрой-ТрансАвто

Дипломная работа

Бухгалтерский учет и аудит

Другие дипломы по предмету

Бухгалтерский учет и аудит

Сдать работу со 100% гаранией
ных отношениях, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

сентября 2011 г.

Руководитель ООО « Аудит-Информ» Л.И. Новоселова

Руководитель аудиторской группы Н.И. Петрова

(место печати аудитора)

 

Глава 3. Предложения по совершенствованию учета

 

Анализ организации учета оплаты труда и основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет сделать вывод, что все показатели комбината в норме, а учет заработной платы производится правильно, в строгом соответствии с нормативными документами и законодательными актами.

Поэтому, исходя из новых современных условий ужесточения конкурентной борьбы между предприятиями металлургической отрасли и резкого ограничения их внешних ресурсов, предлагается усовершенствовать управленческий учет на ООО «КВАРТСТРОЙ-ТрансАвто» путем ввода модели финансовой ответственности (построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности), основанной на системе бюджетирования.

Бюджетирования - это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов отдельных подразделений.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.

Система бюджетов позволяет получать полную информацию о необходимых финансовых и материальных ресурсах, позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей во времени на более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Это необходимо, чтобы избежать банкротства.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции:

1.планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

2.координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

.стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

.контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

Бюджет является основой для контроля выполнения работ центрами ответственности и оценке их руководителей, выполняя организационную функцию. Путем составления бюджетов, согласуется деятельность различных подразделений предприятия. Каждый руководитель четко понимает свой вклад и ответственность при формировании бюджета. Каждый сотрудник, отвечающий за определенную строку частного бюджета, должен четко понимать свою роль в формировании бюджета предприятия в целом.

Следовательно, качественно составленный и выполненный бюджет позволит скоординировать различные направления деятельности предприятия и согласовать работу всех его подразделений.

Можно предложить следующую структуру бюджетов для ОАО «Гайский ГОК».

Три главных бюджета предприятия, определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия

Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

На значения статей БДР и его итоговый результат непосредственно влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие предприятия начинают построение бюджетной системы именно с него и, впрочем, им же и заканчивают.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - последний из финансовых бюджетов, который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Прежде всего, на основе данных финансово-экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования (например год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово-экономической службы и т.д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок.

На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовое планирование (бюджетирование) практически теряет смысл. Детальный бюджет продаж формируется в коммерческой службе предприятия (отделы маркетинга, сбыта), затем подготавливается укрупненный бюджет продаж и передается в планово-экономический отдел (ПЭО). Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческих расходов - реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и проч.

На основе плана продаж формируется план производства в натуральных показателях, а так же бюджеты производственных запасов и затрат на материалы, бюджет затрат на оплату. Если добавить к этим бюджетам бюджет общепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно для формирования производственной себестоимости продукции. Таким образом, уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.

Далее рассчитывается бюджет управленческих расходов: амортизация, зарплата АУП, проценты по кредитам, налоги и т.д.

На следующем этапе проводят окончательное формирование бюджета по прибылям и убыткам, бюджета движения денежных средств и планового агрегированного баланса.

Составление бюджетов должно проводиться регулярно. Можно порекомендовать следующую схему «скользящего» планирования. Рекомендуется составлять бюджет на три года с разбивкой по месяцам в укрупненных показателях, ориентиром при этом являются целевые установки финансово-экономической стратегии. Затем детализируется бюджеты на первые 2 месяца. В конце первого месяца бюджет следующего месяца корректируется, а бюджет месяца третьего месяца от текущего детализируется. Таким образом, плановая перспектива «скользит» во времени, неизменно покрывая отрезок в два месяца.

Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

При организации процесса бюджетирования необходимы следующие требования:

·наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;

·организацию бюджетного комитета во главе с генеральным директором предприятия;

·установление жесткой финансовой дисциплины (системы финансовых санкций);

·выстраивание приоритетов в финансах;

·четкое разграничение полномочий т ответственности служб.

Схематически типовые стадии процесса внедрения приведены в Таблице 6 (Приложение 6).

А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.

Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие. И необходим четкий регламент.

В) Построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности - ЦФО.

Следует обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали.

В заклю

Похожие работы

<< < 1 2 3 4 5 6 >