Аудит и анализ системы найма персонала в ООО "АдресЪ"

Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от: наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты); целей организации; знания ситуации

Аудит и анализ системы найма персонала в ООО АдресЪ

Курсовой проект

Менеджмент

Другие курсовые по предмету

Менеджмент

Сдать работу со 100% гаранией
среди принятых работников, по видам, причинам и периодам нарушений (нарушения трудового распорядка, режима технологии, техники безопасности); сведения о последствиях нарушений (ущерб);
  • показатели производительности, качества труда вновь принятых за последний месяц (три месяца, полугодие, год) работников.
  • 1.2 Стоимость найма и ошибки при подборе персонала
  • В процессе набора персонала участвуют работники самого предприятия и внешние агенты. Имеют место также непосредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Совокупные затраты на найм персонала достаточно велики.
  • Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить на три категории.
  • 1) Зарплата, включая все расходы на социальное обеспечение, сотрудников, связанных тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:
  • а) операционные затраты
  • Речь идет о зарплате:
  • руководителей (разного иерархического уровня) и сотрудников их секретариатов, принимающих участие в подготовке решений по набору, переговорах, профессиональных испытаниях и т.д.;
  • будущих коллег кандидатов (в случае набора кооптацией, переговорами),
  • других заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необходимости консультирования или встреч с кандидатом).
  • б) зарплата службы управления персоналом:
  • специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи и психотехники и т.д.;
  • административные службы: менеджеры, служащие;
  • медико-социальные службы: врачи, медицинские сестры, работники социальной службы;
  • специалисты отдела труда и заработной платы;
  • эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления карьерой.
  • в) расходы других функциональных служб:
  • оперативный учет (бюджет);
  • бухгалтерия (оплата счетов);
  • организационные услуги планового отдела (обоснование численности, природы рабочих мест, прогнозы численности);
  • служба информационного обеспечения (подготовка и обработка документов, в т.ч. бюджета набора).
  • Прочие затраты, соответствующие прямым расходам, по которым должны быть выписаны счета (например: расходы на объявления, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов по подбору и кандидатов, аренда помещения для собеседования и тестирования). Эти расходы могут быть значительными. Например, при подборе работника высшего звена расходы на объявление часто составляют от 10 до 20% его годовой зарплаты, а гонорар агентства по подбору персонала - от 12 до 20% этой же зарплаты. Когда для набора специалистов наиболее высокого уровня предполагается привлечение «охотника за головами», объявления о вакансиях исключены, тарифы агентств значительно повышаются.
  • Затраты, связанные с расходами на функционирование административных служб по набору, медосмотр, канцелярские расходы, стоимость тестового и экзаменационного оборудования и его амортизация.
  • В российской практике пока редко можно встретиться с пооперационной калькуляцией затрат труда на найм персонала (плановые затраты, как правило, определяются условно-долевым отчислением средств исходя из сложившейся базы затрат и прогноза изменений по вакансиям). Поэтому аудитору следует оценить затраты, включающие:

    а) оплату труда (с отчислениями) всех работников, рабочее время которых фактически было связано с процессом набора и отбора персонала, например руководителя и специалистов кадровой службы, консультанта-психолога, медицинских работников, персонала отделов труда, техники безопасности;

    б) финансовые затраты на размещение объявлений и рекламу вакансий, печать различных бланков вопросников, профессиограмм, разработку специальных методик тестирования, заключение по которым носит обязательный характер при приеме на работу (например, в атомной электроэнергетике);

    в) финансовые затраты на договоры с кадровыми агентствами;

    г) амортизацию специального оборудования для тестирования (например, при отборе персонала основных профессий в электроэнергетике применяется специальная компьютерная система для психофизиологического тестирования и оценки работоспособности машинистов энергоблоков).

    Необходимо также проверить данные о прямых и косвенных потерях в случае ошибок, допущенных в процессе найма.

    Проверяя данные о прямых потерях, следует обращать внимание на фактические потери производительности, качества продукции (услуг), ущерб, влекущий за собой потери прибыли (дохода), конкурентоспособности, рост выплат пособий и компенсаций в связи с производственным травматизмом - по судебным издержкам в случае обжалования незаконных действий работодателя при найме и увольнении, на необоснованный рост расходов на найм персонала.

    Косвенные издержки можно оценить, например, путем экспертной оценки потерь времени работников, занятых вопросами найма, оценки необходимой «рекомпенсации» потерь из-за ошибок, допущенных при найме (например, при приеме на работу без соответствия требований профессии личностным качествам работников возникают потенциальные потери, которые не были устранены своевременным обучением и стали актуальными).

    Для уточнения оценки соотношений затрат и результатов (эффективности) аудитор может также использовать такие показатели, как:

    а) средние затраты времени (денежных средств) на одного принятого работника в год;

    б) средние затраты времени (денежных средств) на подбор (отбор) одного кандидата;

    в) средние затраты времени (денежных средств) на размещение рекламы о вакансиях и контакты с внешними (внутренними) источниками набора;

    г) средние затраты времени (денежных средств) на адаптацию вновь принятых работников.

    Далее приведем несколько примеров, указывающих на характерные ошибки в процессе отбора, найма и увольнения персонала.

     

    Таблица 1

    Типичные ошибки в процессе отбора, найма и увольнений персонала

    ЭтапТипичные ошибкиОтборИспользование невалидных тестов Несоблюдение процедур отбора Отказ от проверки рекомендаций, указанных в резюме (CV) Несоответствие диплома, указанного в CV, реальному диплому Жалобы руководителя на качество нового работникаРешение о наймеНесоблюдение процедур найма Отсутствие указания должностей и ФИО подписантовНаймОтсутствие утвержденных процедур найма Отсутствие контроля за заполнением вакантных мест Перемещения вновь нанятых работников по службе Отсутствие трудовой книжки или других документов при приеме Отсутствие требуемого образованияТрудовое соглашениеНеподписанный приказ о найме Отсутствие трудовых соглашений Ошибки и упущения в трудовых соглашенияхИспытание УвольнениеИспытательный период не сопровождается оценкой Отсутствие переговоров при увольнении

    Затраты на адаптацию

    Для повышения достоверности аудиторских свидетельств следует тщательно проанализировать информацию о причинах увольнения, полученную от работников, которые увольнялись в течение года после найма. В этой связи аудитору, скорее всего, предстоит обратить внимание на условия труда и адаптации вновь принятого персонала.

    Затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Аудиторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).

    Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организации и сферы деятельности, проходит последовательно три фазы:

    • информационную фазу;
    • фазу обучения профессии;
    • фазу личного вклада в предприятие.
    • Информационная фаза начинается с момента поступления в организацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.
    • Вторая фаза соответствует этапу освоения профессии. Новый работник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет практические навыки в своей профессии, т.е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок.
    • Третья фаза - фаза «личного вклада». Новый работник приобретает достаточный опыт для критического подхода к своей работе и начинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправления допущенных ошибок.
    • Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения его собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.
    • В процессе переговоров с руководством организации аудитор может оценить стоимость адаптации. В том числе:
    • оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;
    • описание главных фаз адаптации;
    • оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;
    • кривую, отражающую эволюцию эффективности новичка как функцию времени (рисунок 1).

     

    Рисунок 1 - Зависимость эффективности работника от времени адаптации

     

    Если аналогичные обязанности выполнялись ранее другим сотрудником организации, то его уровень эффективности можно принять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). Стоимость ниже - эффективность соответствует разнице между последовате

    Похожие работы

    < 1 2 3 4 5 > >>