Введение
Для того чтобы бизнес развивался, необходимы новые идеи. Для того чтобы это развитие было успешным и эффективным, нужен персонал, способный освоить эти идеи. Поэтому в практической деятельности каждой компании важна регулярная ревизия человеческих ресурсов - их соответствие, как текущему моменту, так и стратегическим перспективам развития компании.
В бизнесе собственник или топ - менеджер должен быть уверен в тех людях, которые осуществляют оперативное управление. Важна полная картина личности со всеми вытекающими выводами и моделированием вариантов поведения в той или иной ситуации. От того, насколько точно можно спрогнозировать поведение сотрудника в конкретной ситуации зависит результат в бизнесе.
Естественно, в условиях конкуренции крупные и средние компании сталкиваются с дефицитом хорошо подготовленных, талантливых менеджеров, способных реализовывать программу развития компании. Следовательно, появляется потребность в наиболее сжатые сроки выявить наиболее перспективных менеджеров и специалистов, способных за счет своих потенциальных возможностей минимизировать рискии повысить стоимость компании. Решить такую задачу весьма не просто, порой речь идет об оценке от десятков до сотен работников компании, и силами собственной службы персонала сделать это довольно сложно. Для решения этой задачи многие компании прибегают к помощи оценки, то есть ассессмента* персонала с участием внешних консультантов.
* Аssessment ( c англ.) - оценка) - система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям.
Цель ассессмента - произвести эффективную и полную оценку сотрудника, составить подробное многокритериальное описание его личностных особенностей и выявить наиболее перспективных сотрудников. Кроме того, на основе полученных результатах может выстраиваться комплексная долгосрочная программа развития топ-менеджмента и кадрового резерва.
Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Оценка также является инструментом контроля, так как основана на использовании заданных критериев и четких стандартов, по которым возможно как разовое сравнение достижений сотрудников с принятыми стандартами, так и проведение постоянного мониторинга. Одновременно результаты оценки являются инструментом управления, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.
Одним из методов оценки персонала является метод оценочных центров.
История развития метода центра оценки
Первый в истории «ассессмент» провел никто иной, как великий Суворов. При взятии Измаила Суворов, как известно, сначала построил тренировочную модель крепости, которую предстояло штурмовать. Наблюдая поведение солдат в тренировочном испытании, Суворов решил несколько проблем, которые традиционно позволяет решить «ассессмент», или центр оценки. Во-первых, он тренировал своих людей в новой ситуации. Во-вторых, сделал отбор подходящих кандидатов и спроектировал расстановку наступающих сил, то есть сформировал команду и распределил командные роли. Наконец, в-третьих, благодаря этой процедуре Суворов выявил свой кадровый резерв. Именно тогда Суворов увидел ярко проявившегося молодого лидера - Кутузова, на которого и начал делать ставку, формируя из него своего последователя
Метод центра оценки возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями.
Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T (США) в 1954 г. в рамках исследовательской программы, уже в 1958 г. ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 гг многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, цепочка магазинов Сирс, Робакс). Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 - уже около 2000 фирм. В настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В Россию и Украину этот метод пришел в начале 1990-х годов.
Чем занимается оценочный центр?
Департамент Труда и Занятости США: ассессмент - стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты и деловые игры.
Центр психологической поддержки (С. Петербург): аssessment center - это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств
Зачем проводить специальные процедуры, тратить на них дефицитные время и деньги, когда любой руководитель и так знает, кто и как у него работает? Такого мнения придерживаются многие менеджеры, однако чем быстрее развивается компания, чем больше численность персонала, тем реже встречается у руководителей такая позиция. В сегодняшней ситуации цель кадровой работы практически любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом. Однако невозможно эффективно управлять людьми, не имея представления об их профессиональных и личностных качествах. Оценка персонала - это действенный инструмент для формирования кадрового резерва, для выявления и расширения потенциала сотрудников и управленческих кадров на предприятии.
В практике применения метода «Ассессмент-центр» нет стереотипной, единой, ярко выраженной модели, но имеется множество различных вариаций, которые зависят от специфики фирм. «Ассессмент-центр», оценивает личностный портрет сотрудника, его потенциал, стиль поведения и принятия решений, способ реагирования в конфликтных ситуациях. Это мероприятие выявляет не столько эффективность сотрудника в той деятельности, которую он уже выполняет, сколько потенциальную возможность и способность к успешному выполнению какой-либо другой работы.
Компоненты центров оценки:
1.Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2.Тесты (психологические, профессиональные, общие).
.Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками
.Деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию).
.Биографическое анкетирование.
.Описание профессиональных достижений.
.Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
.Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также, временных и финансовых ресурсов.
Рассмотрим стандартную процедуру оценки управленческих способностей менеджеров в английской телефонной компании ЭСТИСИ.
На испытания отводится от нескольких часов до 3-х суток: 3-6 часов для оценки мастеров, один день - для менеджеров низшего звена, два дня - менеджеров среднего звена и три - для менеджеров и управляющих высшего звена.
Применяются три методических процедуры.
Процедура первая (деловые игры)
. Выполнение управленческих действий. На выполнение заданий отводится два часа. За это время испытуемый должен ознакомиться с серий инструкций, деловых бумаг, приказов и т.д., необходимых для отдачи распоряжений по вполне конкретным технологическим и кадровым вопросам фирмы. По существу это - имитация реальной деятельности менеджера. По завершении работы с испытуемыми проводится развернутое интервью, с целью выявления у них организаторских способностей по конкретной сфере деятельности. Интервью ведут подготовленные для этого специалисты.
.%20%d0%a7%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%be%20%d1%8d%d1%82%d1%83%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b8%d0%b4%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%b8%20%d0%bd%d0%b0%d0%b7%d1%8b%d0%b2%d0%b0%d1%8e%d1%82%20%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%be%d0%bc%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%b8%d1%82%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b2.%20%d0%a1%d1%83%d1%82%d1%8c%20%d0%b5%d0%b5%20%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%be%d0%b8%d1%82%20%d0%b2%20%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%b5%20%d1%83%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b9%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d1%8b%d1%82%d1%83%d0%b5%d0%bc%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%83%d1%87%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c%20%d0%b2%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b5%20%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85%20%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%bf%d0%bf.%20%d0%a2%d0%b5%d0%bc%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%20%d1%81%d0%b0%d0%bc%d0%b0%d1%8f%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%bd%d0%be%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d1%8f,%20%d0%bd%d0%be%20%d1%87%d0%b0%d1%89%d0%b5%20%d0%be%d0%bd%d0%b0%20%d0%ba%d0%b0%d1%81%d0%b0%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%ba%d0%b0%d0%b4%d1%80%d0%be%d0%b2%d1%8b%d1%85%20%d0%b2%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b2.%20%d0%a2%d0%b0%d0%ba,%20%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d1%80,%20%d1%88%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d1%8b%d1%82%d1%83%d0%b5%d0%bc%d1%8b%d0%bc%20%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%b8%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%b7%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%87%d0%b0%20%d0%bf%d0%be%d0%b4%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%8c%20%d0%b8%d0%b7%20%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d1%8e%d1%89%d0%b8%d1%
