Оцінка та управління операційною діяльністю комерційних підприємств

  Закон України "Про інвестиційну діяльність" // Відомості Верховної Ради України. 1991. №47. С.646-664, від 18.09.91 р. №1560-ХІІ. Указ Президента України

Оцінка та управління операційною діяльністю комерційних підприємств

Дипломная работа

Банковское дело

Другие дипломы по предмету

Банковское дело

Сдать работу со 100% гаранией
ується як частка від розподілу маржінального доходу на чистий виторг.

 

Кмд = Мд/ЧП.

Таблиця 1.3

Розрахунок точки беззбитковості, запасу фінансової стійкості, прибутку й сили впливу операційного важеля.

ПоказникиУмовні позначки1.Чистий виторгЧП2.Перемінні витратиПЗ3. Маржінальний доходМд4.Коефіцієнт маржінального доходу(Мд/ЧП)Кмд5.Відсоток маржинального доходу (Мд/ЧВ) х 100%% Мд6. Постійні витратиПостВ 7. Точка беззбитковості (поріг рентабельності) (ПостВ/Кмд)Тб8. Запас фінансової стійкості (у гр. од.)ЗФС (гр. од.)9. Запас фінансової стійкості (%) (Тб/ЧП) х 100%ЗФС (%)10. Прибуток (ЗФС х Кмд) П11. Сила впливу операційного важеля (Мд/П)Свов

Зі збільшенням виторгу сила впливу операційного важеля слабшає а запас фінансової стійкості росте, а при зменшенні виторгу - зворотна картина.

У реальному житті дуже часто виникають ситуації, що впливають на фінансовий результат. Мається на увазі зміна об'єму виробництва продукції, товарообігу, витрат і тощо. З цією метою менеджерами використовується аналіз чутливості. Інструментом аналізу чутливості є маржа безпеки, тобто величина виторгу, що знаходиться за критичною точкою. Її сума показує, до якої межі може упасти виторг, щоб уникнути збитків.

Допустимо, що фірма "Мир канцелярії", яка торгує ручками, купує їх не по ціні 0,40грн. за одиницю, а по 0,60грн., і продасть за ціною 0,80 грн. У цьому випадку питомий маржінальний доход упаде з 0,40 грн. до 0,20 грн., а точка беззбитковості (поріг рентабельності) підніметься в 2 рази.

Величина перемінних витрат залежить від об'єму продажів. У випадку, коли зменшується об'єм продажів, як правило, зменшуються відпускні ціни і збільшуються комерційні витрати, у той же час робиться спроба підвищити продуктивність праці, заготовити матеріали по більш низьких цінах, підсилити контроль за витратами. Постійні витрати також не знаходяться в статичному стані. Через це менеджер безперервно аналізує поводження витрат і періодично визначає критичну точку. Фінансовий результат у значній мірі залежить від об'єму продажів.

Хмельницький Консалтинговий Центр "Інфо-Лайн", що має досвід у проведенні аналізу беззбитковості для фармацевтичних підприємств Хмельницького, хоче дати корисну пораду менеджерам будьте обережні при проведенні CVP-аналізу! Оскільки не завжди збуваються первісні припущення, то при переміні умов виникає й імовірність зміни критичної точки і припустимого прибутку.

Управління асортиментом продукції

Вирішуючи питання про те, якому з виготовлених товарів надати перевагу, а виробництво якого товару скоротити, менеджеру необхідно врахувати, що:

  • чим більше валова маржа, тобто чистий виторг підприємства після відшкодування перемінних витрат, тим більше маса і приємніша динаміка прибутку;
  • виробництво й продаж товарів завжди пов'язані з якимись обмежуючими факторами, залежними від характеру самого бізнесу й особливостей зовнішнього середовища.

Границі можливостей підприємства можуть бути обкреслені об'ємом його основних виробничих потужностей, можливостями використання живої праці, джерелами сировинної бази, місткістю ринку збуту, ступенем напруги конкурентної боротьби, величиною рекламного бюджету і тощо. Але найбільш жорсткий обмежуючий фактор - час.

Практика бізнесу підтверджує те, що вибір придбаного товару за допомогою критерію "максимальний коефіцієнт валової маржі до одиниці продукції (співвідношення маржінального доходу до чистого виторгу) - максимальний прибуток" може привести до серйозних прорахунків. На жаль, навіть досвідчені фінансові аналітики нерідко помиляються й одержують прямі збитки замість очікуваного максимуму прибутку. Необхідно об'єднати два вищезгаданих принципи, засновуючи свій вибір на критерії "максимальна валова маржа й фактори обмеження (про які згадувалося вище) - максимальний прибуток".

Підприємство "Рось" виготовляє сорочки й штани. У прогнозованому періоді може бути відпрацьовано 20 000 людино-годин. При цьому за одну людино-годину є можливість пошити одну сорочку, чи три пари штанів.

 

Таблиця 1.4.

Залежність ціни реалізації, змінних витрат та валової маржи

Показник Сорочки Штани Ціна реалізації (грн.)1520Змінні витрати на од. продукції (грн.)616Валова маржа на од. продукції94Коефіцієнт валової маржі на од. продукції0,60,2

Менеджеру необхідно вирішити, який з товарів доцільніше виготовляти підприємству. Відповідь зводиться до визначення того товару, який за 20 000 людино-годин принесе підприємству максимальну валову маржу, а виходить, прибуток.

Розрахуємо величину валової маржі на 1 людино-годину:

  • на сорочки 9 грн. х 1 сорочка = 9 грн.
  • на штани 4 грн. х 3 пари штанів = 12 грн.

Відповідно, за 20 000 людино-годин:

  • сорочки 20 000 х 9 грн. = 180 000 грн. валової маржі
  • штани 20 000 х 12 грн. = 240 000 грн. валової маржі.

Таким чином, доцільніше підприємству "Рось" виготовляти не сорочки з великим коефіцієнтом валової маржі на одиницю виробу, як це видно з показників таблиці 4, а штани - із більшою сумою валової маржі на людино-годину. Менеджер, прийнявши таке рішення, врахував поряд з іншими й обмежуючий фактор (можливості використання живої праці).

У фінансовому менеджменті підприємства також необхідно враховувати основні етапи теорії життєвого циклу товару. В асортиментній політиці необхідно враховувати наступні обставини:

  1. Різна еластичність попиту визначає різні типи поводження покупців при зміні ціни на товар. Тому динаміка виторгу від реалізації також залежить від рівня еластичності попиту.
  2. Фінансові цілі підприємства на різних етапах життєвого циклу товару різні. На етапі розробки нового товару підприємство піклується про підтримку своєї беззбитковості в цілому. Витрати на розробку перекриваються прибутком від продажу більш зрілих товарів. На етапах виведення товару на ринок і росту продажів головна фінансова ціль підприємства - це неухильне збільшення прибутку. При цьому необхідно враховувати, що великий прибуток обертається великим податком на прибуток. Після переходу порога рентабельності при стрімких темпах нарощування прибутку стає небезпечною велика сила впливу операційного важеля, багато проблем може доставити ріст дебіторської заборгованості, що може привести до уповільнення оборотності коштів і виникнення погрози неплатоспроможності підприємства. На етапі зрілості товару підприємство підтримує достатню масу прибутку за рахунок скорочення витрат (в основному, постійних), сила впливу операційного важеля, як правило, знижується. На етапі насичення ринку й падіння попиту для підтримки прибутковості необхідно ще більш значне скорочення витрат -, головним чином, перемінних, однак не слід послабляти увагу і до поводження постійних витрат.
  3. Визначаючи асортиментну політику підприємства, краще визначати набір товарів, доходи від яких мають різноспрямовану динаміку. Тоді капризи попиту менше будуть позначатися на сукупному прибутку.
  4. Виключати з асортименту в першу чергу треба товари, які приносять незначний прибуток, тому що збільшення частки цієї продукції дасть перевищення приросту витрат над приростом доходу.

1.4 Управління бюджетом підприємства

 

Незважаючи на складні економічні умови, у яких знаходяться підприємства сьогодні (нестача оборотних коштів, податковий прес, непевність у завтрашньому дні й інші фактори), усе-таки кожне підприємство повинне мати стратегічний фінансовий план, бюджет на певний період: місяць, квартал, рік і більше, для чого на підприємстві варто впровадити систему бюджетування.

Бюджетування - це процес планування майбутньої діяльності підприємства й оформлення його результатів у виді системи бюджетів.

Цілі бюджетування полягають у наступному:

  • забезпечення поточного планування;
  • забезпечення координації, кооперації й комунікації між підрозділами підприємства;
  • змусити менеджерів кількісно обгрунтовувати їхні плани;
  • обгрунтування витрат підприємства;
  • утворення бази для оцінки й контролю планів підприємства;
  • виконання вимог законів і контрактів.

Система бюджетування на підприємстві базується на концепції центрів і обліку відповідальності.

Центр відповідальності - це сфера діяльності, у межах якої встановлена персональна відповідальність менеджера за показники діяльності, які він зобов'язаний контролювати.

Облік відповідальності - система обліку, яка забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центра відповідальності. Створення й функціонування системи обліку по центрах відповідальності передбачає:

  • визначення центрів відповідальності;
  • складання бюджету для кожного центра відповідальності;
  • регулярне складання звітності про виконання;
  • аналіз причин відхилень і оцінка діяльності центра.

На підприємстві, як правило, існує три типи центрів відповідальності: центр витрат, керівник якого відповідає за витрати, впливає на них, але не впливає на доходи підрозділу, об'єм капіталовкладень і не відповідає за них; центр прибутку, керівник якого несе відповідальність не тільки за витрати, але і за доходи, фінансові результати; центр інвестицій, керівник якого контролює витрати, доходи, фінансові результати, а також інвестиції.

Для правильного визначення відповідальності варто правильно розподілити витрати підприємства на ті, які підлягають контролю і не підлягають. Для цього застосовуються нормативні витрати (нормативи), що встановлюються для певних умов діяльності і є цільовим рівнем витрат і основою для їхнього порівняння. В обліку під нормативами розуміють фінансові витрати на одиницю продукції. Різниця між бюдж

Похожие работы

<< < 1 2 3 4 5 6 7 8 > >>