Анализ системы профессионального роста персонала в ООО "УК "Жилкомфорт"

NМетодНазвание корпорацииСуть методаСпецифика примененияРезультат1Learning managing system, LMS«Сибнефть», «Русский алюминий», «Татнефть», «Вимм-Билль-Данн», «Северсталь», «Вымпелком»Системная оболочка, размещаемая на сервере внутренней компьютерной сети

Анализ системы профессионального роста персонала в ООО УК Жилкомфорт

Дипломная работа

Менеджмент

Другие дипломы по предмету

Менеджмент

Сдать работу со 100% гаранией
новится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

В российской практике применяются три формы обучения персонала. Первая - внедрение системы наставничества. Наставник - опытный сотрудник - на своем примере показывает новичку, как нужно работать, посвящая его в тайны своей профессии непосредственно на рабочем месте.

Вторая форма обучения сотрудников - создание собственного учебного центра - наиболее приемлема для крупных торговых структур, в которых количество персонала превышает несколько сотен человек. С помощью такого центра, работающего под единым руководством, легко контролируется процесс обучения всех сотрудников компании. На сегодняшний день практически все крупные российские торговые сети имеют свои учебные центры. [19, c. 10]

Третья форма - когда для подготовки сотрудников приглашаются специализированные компании, так называемые внешние тренинговые центры. Этот способ работы с персоналом наиболее подходит для небольших предприятий, а также для повышения квалификации наставников и корпоративных тренеров.

Но, как правило, предприятия стараются использовать смешанные формы обучения.

Исследование практики управления персоналом в современных корпорациях, ее изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены (представлены в табл. 1.1). Следует обратить внимание, что в табл. 1.2 приведен не исчерпывающий перечень всех методов развития трудового потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в корпорациях, и уникальные, представляющие интерес в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями.

Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязывают его работать в компании определенной период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.[36, c. 85]

 

 

Таблица 1.1 Классификация методов развития трудового потенциала корпорации

№Составляющие ТПКМетоды развития1Психофизиологический- разработка и реализация социальных программ (ДМС, спортклуб и т.п.); введение в штат службы управления персоналом психолога или организация психологической поддержки персонала; - соблюдение гигиены труда; - развитие социальной инфраструктуры (санатории, дома отдыха); - пропаганда здорового образа жизни как элемент корп. культуры; предоставление льготных путевок, специального питания и др.2Ценностно-мотивационный- управление карьерой; работа с кадровым резервом; - бонусные системы; - развитие системы льгот и компенсаций; - предоставление займов на льготных условиях; - возможность приобретения акций компании на льготных условиях; - создание прозрачной системы оценки результатов труда;- формирование корп. ценностей; - создание положительного имиджа организации в глазах сотрудников; - обогащение труда и др. _3Инновационно-творческий- ротация персонала; - проведение конкурсов проектов; - поддержка рационализаторских предложений; - создание проектных групп; работа с пулом талантов и др.4Поведенческий- внедрение кодекса корпоративного поведения управления организационной культурой; - демонстрация желаемых моделей поведения руководством компании и др.5Профессионально-квалификационный- переподготовка персонала; - наставничество; - стажировка; - инструктаж; - профподготовка и повышение квалификации и др.6Образовательный- получение сотрудниками дополнительного образования за счет компании; - Интернет, база знаний компании; - корп. университет; - проведение тренингов и семинаров; - привлечение руководства к обучению сотрудников; - сотрудничество с вузами и др.

 

Таким образом, управление формированием и развитием трудового потенциала крупной корпорации, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант - стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников в целях обеспечения высокопроизводительного труда и тем самым обеспечения отдачи от средств, вложенных в развитие персонала ранее. Возможен также вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более эффективную и соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.

Анализ практики развития трудового потенциала западными и российскими корпорациями позволяет выделить нестандартные методы, применяемые компаниями в зависимости от экономической ситуации, стадии развития организации и влияния других факторов. Указанные методы представлены в табл. 1.2.

Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям:

) обязательства компании по обучению сотрудников;

) программы обучения;

) реализация программы обучения;

) оценка эффективности обучения персонала. Участие в подобных программах позволяет не только значительно повысить эффективность службы HR по развитию трудового потенциала компании, но и носят имиджевый характер, что позволяет повысить привлекательность для потенциальных сотрудников и инвесторов.

В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития трудового потенциала корпораций (табл. 1.3).

 

 

Таблица 1.2 Нестандартные методы развития трудового потенциала

NМетодНазвание корпорацииСуть методаСпецифика примененияРезультат1Learning managing system, LMS«Сибнефть», «Русский алюминий», «Татнефть», «Вимм-Билль-Данн», «Северсталь», «Вымпелком»Системная оболочка, размещаемая на сервере внутренней компьютерной сети предприятия или на сервере провайдера. В нее загружают сетевые курсы, доступ к которым открыт с любого рабочего места корпоративной сети через окно браузера.Новый метод для российский корпораций. Децентрализованная структура персонала, который распределен между несколькими подразделениями материнского холдинга.Сотрудники имеют доступ к информационным ресурсам в любое удобное время, сами выбирают, какое обучение им необходимо.2Проведение обучения генеральным директором и топ-менеджментом«Альфастрахование»У генерального директора на участие в программах обучения запланировано около 20 календарных дней. Большинство программ проходит в регионах.Принятие концепции непрерывного обучения сотрудников как части стратегии организации. Высшие руководители - сторонники и покровители корпоративного университета.Статус топ-менеджера не позволит учащимся уклониться от обучения. Информация из первых рук учитывает многие тонкости и развеивает мифы. Крепнут вертикальные связи, растет лояльность сотрудников и происходит передача философии бизнеса.3Бизнес-симуляционная игра«Альфастрахование»Разработана для страхового бизнеса и отражает маркетинговую стратегию, финансовую отчетность и все показатели деятельности филиала страховой компании. Ведет игру гендиректор или его заместители. Одновременно могут участвовать 12-40 чел.Необходимость «погружения» в бизнес, моделирования реальных ситуаций, возможных рисков и вариантов развития событий.Два дня игры позволяют вместить объем информации, который может быть дан за полгода обычного обучения.4Программа «Менеджер проекта»Mirax GroupПрикрепление молодых специалистов к менеджерам проектов. Выполнение частично их функций.Проектный подход к управлению деятельностью компании. Необходимость привлечения молодых специалистов на руководящие должности.Привлечение наиболее способных молодых специалистов в компанию, предоставление возможности карьерного продвижения с начальной позиции, наставничество, делегирование полномочий.5Конкурс на составление лучшего бизнес-проекта«Нефтехимпром»При возникновении нового направления деятельности объявляется конкурс на создание бизнес-проекта, в котором может принять участие любой сотрудник компании.Наличие соответствующих знаний у сотрудников. Преимущественно дивизионная организационная структура организации.Конкурс могут выиграть рядовые сотрудники и стать руководителями проектов.6Формирование пула талантов (talent-management)«Газпром», «МТС»Формируется группа сотрудников с высоким уровнем способностей и мотивации, применяются различные методы для их дальнейшего развития, результаты деятельности таких

Лучшие

Похожие работы

<< < 1 2 3 4 5 6 7 8 9 > >>