Дипломная работа по предмету Менеджмент

  • 721. Организационная культура как фактор эффективного управления
    Дипломы Менеджмент добавлен 21.10.2011

    Одним из основных документов, регулирующих деятельность ООО ПФ «ТТС-5», является Устав, в котором закреплены следующие цели:

    • расширение рынка товаров и услуг;
    • извлечение прибыли;
    • создание новых рабочих мест.
    • Эти цели выражают экономическую, маркетинговую и социальную направленность деятельности ООО ПФ «ТТС-5».
    • Анализ целей предприятия позволяет утверждать, что руководство предприятия нацеливает работников на завоевание рынка, на увеличение прибыли предприятия, на расширение деятельности предприятия с целью создания новых рабочих мест.
    • Эти цели выражают озабоченность не только собственным развитием, но и социальными проблемами, связанными с безработицей на рынке труда. Однако, цели предприятия не ориентированы на потребителей, так как в них не отмечается какой-либо заботы о клиентах предприятия.
    • Этот недостаток дополняется миссией ООО ПФ «ТТС-5», которая звучит следующим образом: ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТОВ - НАША ЗАБОТА.
    • Таким образом, миссия предприятия направлена на декларирование важности клиентов для предприятия, она выражает необходимость решения проблем потребителей путем качественного их устранения.
    • Миссия ООО ПФ «ТТС-5» сформирована таким образом, чтобы работники понимали, что именно от них зависит удовлетворенность клиентов и дальнейшее их сотрудничество. Профессионализм и мастерство работников предприятия способны решать все возникающие у клиентов проблемы с автомобилем.
    • Таким образом, миссия ООО ПФ «ТТС-5» направлена на потребителей и выражает заботу о них, таким образом, декларируя следующие ценности: забота о клиенте; гордость за свою организацию; уверенность в себе и своих коллегах.
    • Цели предприятия декларируют такие ценности как:
    • постоянное стремление к успеху;
    • уважение и забота об обществе.
    • В ООО ПФ «ТТС-5» существуют определенные декларируемые нормы поведения, которые закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка, индивидуальных Трудовых договорах с работниками, Положение о присвоении должностного коэффициента.
    • В документе «Правила трудового распорядка» выделены следующие основные ценности:
    • стремиться к постоянному совершенствованию профессиональных знаний, умений и навыков;
    • улучшать качество и производительность труда;
    • работать честно и соблюдать дисциплину;
    • соблюдать требования по охране труда;
    • устранять причины, мешающие работе;
    • содержать рабочее место в чистоте;
    • беречь имущество;
    • вести себя достойно;
    • выполнять указания руководителя.
    • Анализ Правил трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5» позволяет сделать вывод, что для руководства главным в работе персонала является их профессионализм и качество работы. Не менее важными ценностями с точки зрения руководства является честность и дисциплинированность, трудолюбие и аккуратность, бережливость, достоинство и исполнительность.
    • В трудовых договорах с работниками предприятия были выделены следующие основные декларируемые ценности:
    • профессионализм. Каждый работник должен служит своей профессией на благо окружающих, стремиться совершенствовать свои профессиональные знания и практический опыт, не предпринимать действий, в результате которых может пострадать профессиональная репутация коллег;
    • взаимопомощь коллегам. В целях повышения эффективности работ каждый сотрудник предприятия должен делиться своими знаниями и опытом с коллегами, в рамках того, как этого требует качественное и продуктивное выполнение трудового договора;
    • неразглашение конфиденциальной информации. Каждый сотрудник обязан по условиям трудового договора не разглашать конфиденциальную информацию и не использовать его после расторжения трудового договора;
    • соблюдение трудовой дисциплины. Каждый сотрудник должен исполнять правила трудового распорядка, не опаздывать на работу и не уходить с работы раньше времени, не пропускать без уважительной причины работу, следовать инструкциям по безопасности и т.п.;
    • вежливость, уважительность, честность и справедливость по отношению к коллегам и клиентам фирмы. Каждый сотрудник фирмы обязуется вести себя в соответствии с требованиями, определенными в правилах трудового распорядка;
    • исполнительность. Каждый работник согласно трудовому договору должен следовать указаниям руководителей;
    • порядочность. Каждый работник предприятия не должен обманывать, применять нечестные методы при работе с клиентами, а также относится с уважением к коллегам; не использовать грубые и нецензурные выражения на работе.
    • здоровый образ жизни. Работники предприятия не должны употреблять алкоголь и наркотики на работе, не курить на рабочем месте;
    • аккуратность и опрятность внешнего вида. Каждый работник должен одеваться в стиле, соответствующем деловой обстановке, прическа должна быть опрятной.
  • 722. Организационная культура как часть жизни предприятия
    Дипломы Менеджмент добавлен 21.06.2011

    Специальные исследования, посвященные именно организационной культуре, стали проводиться в США еще в 60-е годы 20в. Появление самого термина организационная культура и его тщательное детальное изучение можно датировать 70-ми годами 20в. это обуславливается возникновением новых условий хозяйствования, научно - техническим прогрессом, растущей неопределенностью внешней среды, с ростом образования персонала, изменением мотивации работников. Известный американский исследователь в области организационной культуры Эдгар Шейн определяет организационную культуру как «модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменением внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Э.Шейн исходит из понимания культуры как аккумулированного коллективного опыта данной группы. Развитие организационной мысли в России. В 20веке развитие организационной мысли в России шло сложным путем. Отечественная наука организационная наука возникла намного позже, чем на Западе. Смена государственного строя, войны и после военная разруха мешали развитию организационной науки. Не все из зарубежного опыта оказалось приемлемым для деловой культуры в России. Ни одна страна в мире не окружена такими противоречивыми мифами об истории как Россия, и ни один народ в мире так по-разному не оценивается, как русский. Многие отмечают поляризованность русского характера, в котором странным образом совмещаются совершенно противоположные черты: доброта с жестокостью, душевная тонкость с грубостью, крайнее свободолюбие с деспотизмом, альтруизм с эгоизмом, самоуничтожение с национальной гордыней и шовинизмом. Россия расположена на огромном пространстве, объединяющем различные народы и западных, и восточных типов. По историческим памяткам мы видим, что Россия соседствует со многими народами: на севере - со скандинавами (варягами, т.е. целым конгломератом народов, от которых произошли датчане, шведы, норвежцы, англичане). На юге главные соседи России - греки. Самыми тесными в древности были отношения у нашей страны, с финно-угорским народами и литовскими племенами. Многие из них входили в состав Руси, жили общей политической и культурной жизнью. Русь всегда была многонациональной, как и ее окружение. Учитывая тысячелетний опыт российской истории, можно говорить об исторической миссии России, которая заключается в том, что наша страна выступает культурным мостом между разными народами. Много в России парадоксального. Например, создав одну из самых гуманных универсальных культур, она была одной из самых жестоких угнетательниц, прежде всего собственного „центрального народа русского. В большей степени это результат вечного противостояния народа и государства, поляризация русского характера при его одновременном стремлении к свободе и власти. Продолжая разговор о чертах русского характера, а значит, и русской культуры, можно предположить, что русский человек любит вспоминать и мечтать, но не любит жить. Думаю это одна из важных национальных особенностей русского народа, который уверен, что прежде жить было лучше, и мечтает о прекрасном будущем. Настоящее воспринимается русским как кризис, период, когда необходимо все ломать и строить. Значение русской культуры определяется ее нравственной позицией в национальном вопросе, мировоззренческих исканиях, неудовлетворенности настоящим, жгучих муках совести и поиска счастливого будущего пусть иногда ложных, лицемерных, оправдывающих любые средства, но все же не терпящих самоуспокоенности. Российская культура отводит первенство, духовным, а не материальным интересам что влияет и на способы ведения бизнеса. В связи с этим можно отметить негативное отношение русского человека к богатству. В русской философии 19в. превалировала мысль о русском человеке, отвергающем богатство, самовосхваление. В нем преобладают коллективистские стремления, приводящие к конформизму. В результате для России характерно огромное влияние лидеров и мнений экскурс в некоторые особенности характера русского народа позволяет выделить главное: противоречивость становления организационной культуры России. Основные принципы современной российской культуры включают в себя все черты трех культур: российской дореволюционной, советской и зарубежной. Дореволюционная Российская культура характеризовалась мифологизированностью и символизмом. Вера в царя, барина, сформировала исключительную веру в лидера, что осталось и в настоящее время. Советская оргкультура многими ассоциируется с утратой духовности и развенчанием религии. Хотя без религиозных основ и духовной дисциплины труд разлагается, распыляется, а хозяйственная жизнь превращается в груду мусора. Необходимо отметить, что место религии в стране на долгое время заняла идеология, которая способствовала формированию патриотизма, энтузиазма, терпения и самопожертвования о том, как вести бизнес. Зарубежная оргкультура пришла к нам вместе с информацией как вести бизнес. Все вместе сформировало образ современной оргкультуры России, где стержнем выступают коллективизм-свободолюбие. Современная российская организационная культура внутренне противоречива. Но в этом противоречии, а именно, в наличии положительных и отрицательных характеристик этой культуры, как общих, пришедших из прошлого, так и особенных, заимствованных со стороны, находится критерий устойчивости организации ко всем возможным катаклизмам.

  • 723. Организационная культура на государственном предприятии (на примере Котласской государственной типографии)
    Дипломы Менеджмент добавлен 16.02.2012

    Функции управленияФормула расчета и расчётРаспределение По подразделениямОбщее (линейное) руководств основ. производств.Нл=0,099*Рп0,677Ф0,21= =0,099*4460,677*6340000,21 = 5Генеральный директор, заместители генерального директора филиалов, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы, начальники производстваРазработка и совершенств. качества Нк=0,155*Кс*а= 0,155*0,58*280 = 2Отдел технического директораТехнологич. подготовка производстваМ = Ро / Ку = 446/1,43 =311 Нт=0,155*М0,908Т0,06= 0,155*3110,908*68400,06 = 3 Отдел главного инженераОбеспечение производства транспортомНо = 0,2*Нт = 0,2*114 =2Отдел по транспортуСтандартиз. и нормализац.Нст=0,05*(Нк+Нт)= =0,05*(23+114) = 2Отдел стандартизацииОрганизация труда и з/пНо.т.=0,0087*Рпп0,965= =0,0087*4490,965 = 5Отдел по управлению персоналомРемонтное и энергетич. Обслужив.Нр.о.=0,02*Ф0,884= =0,02*6340000,884 = 6Отдел технического директораКонтроль качества продукцииНк.п=0,044*М0,853Т0,041= =0,044*3110,853*68400,041 = 3Отдел управления качествомОперативное управление основным производств.Нп = 0,119*Рп 0,587С0,732 = 0,119* 4490,587* 110,732 = 154Производственный отделТехнико-эк. Планирован.Нэ=0,043*Ф0,427М0,302= =0,043*6340000,427*3110,302 = 5Финансовый отделБух.учёт и фин. деятельностьНф = 0,037*Рпп0,79М0,064 = 0,037*4490,79*3110,064 = 4БухгалтерияМатериально-техническое снабжение и сбыт продукцииНс = 0,078*Ро0,542М0,085П0,096 = =0,078*4490,5423110,08546800,096 = =7Коммерческий отделКомплектование и подготовка кадровНп.к.=0,099*Рпп0,608= =20,099*4490,640 = 2Отдел развития персоналаХозяйственное обслуживаниеНд= 0,004*Рпп0,95 = = 0,004*4490,95 = 2Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО

  • 724. Организационная культура предприятия
    Дипломы Менеджмент добавлен 08.10.2011

    В случае несовпадения объективных требований, порожденных организационной культурой, и психофизических качеств личности возникает противоречие, которое в ряде случаев может быть устранено путем проведения административных мероприятий. Например, человеку можно предложить изменить свое поведение, повысить профессиональную подготовку и т.п. Если возникшее противоречие неустранимо, то делается вывод о нецелесообразности использования человека на данной должности. Таким образом, удается добиться при реализации целенаправленного управления людьми срабатывания формальных правил независимо от субъективных качеств личности. Одним из важных мероприятий по поддержанию организационной культуры, сложившейся в организации, является оценка профессиональной пригодности персонала. Это особенно важно при наборе новых сотрудников. Поддержанию и развитию организационной культуры должна способствовать система профессионального обучения, в процессе которой сотрудники обучаются не только профессиональным навыкам, но и правилам общения с другими членами организации, партнерами по бизнесу и клиентами. Совершенствованию организационной культуры способствует также стажировка в других организациях. Одним из важнейших элементов организационной культуры является действующая система мотиваций - набор способов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации. Основой для разработки системы мотиваций экономического типа служит потребность в вознаграждении. Потребности бывают первичными и вторичными. Первичные потребности в рамках организации - это материализованные запросы членов коллектива. К примеру, повышение зарплаты, получение материального вознаграждения или каких-либо других поощрений типа льготного медицинского обслуживания, дополнительного отпуска, различных привилегий. Вторичные потребности связаны с психологическим настроем человека: потребностью в успехе, уважении, власти, общении. Использование в системе мотиваций вторичных потребностей как стимулов для активизации деятельности членов организации в достижении общих целей является более сложной задачей, чем материальное стимулирование. Однако моральное стимулирование относится к более эффективным способам управления поведенческой деятельностью членов организации, так как направлено, в основном, на повышение творческой активности человека. К обобщенным показателям организационной культуры относится качественный показатель, который называется имиджем организации. Имидж - это целенаправленно сформированный образ организации. В понятие имиджа входит культура взаимоотношений между людьми, манера работы с партнерами и клиентами, дизайн оформления помещений и даже одежда сотрудников. Нередко для создания имиджа организации привлекаются специалисты в этой области - имиджмейкеры. Организационная культура современной организационной организации немыслима без использования современных информационных технологий управления, средств, предназначенных для обеспечения связи и коммуникаций. Это показатель современного уровня развития организации. Организационная культура формируется в результате долговременной практической деятельности по воле руководителя или собственника организации путем естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и членами коллектива. К ее формированию целесообразно привлекать специалистов консультационных фирм. На рис. 1. показана взаимосвязь организационной культуры с такими понятиями, как профессиональная пригодность персонала, поведение членов организации, факторы внешней среды, эффективность и технологичность системы управления, имидж организации.

  • 725. Организационная структура
    Дипломы Менеджмент добавлен 21.02.2012

    Положительное влияние SОтрицательное влияние WВнутренняя среда· Реализация совместных проектов, слияние балета и оперы, по мировым стандартам. Уникальные проекты в масштабе страны. · Ежегодный выпуск премьер, постановка детских спектаклей. · Внедрение новых технологий в оперные и балетные спектакли · Наличие собственного балетмейстера и режиссера · Заполнение зала на 100% на премьерных спектаклях · Наличие собственных художественных мастерских· Недостаточная численность кадров для постановки масштабных спектаклей. · Нехватка залов для репетиций · Нерациональное расписание · Недостаточная оснащенность художественных мастерских материалами · износ костюмов старых спектаклей. · Отсутствие корпоративной культуры · Отсутствие контроля качества выпуска спектаклей · отсутствие программы повышения квалификации, как руководителей, так и основных сотрудников · отсутствие программы нематериального стимулирования сотрудников · 50-60% наполнение зала на текущих спектакляхOTВнешняя среда· Наличие местных профильных образовательных учреждений · Возможность использовать областные профильные образовательные учреждения · Отсутствие конкуренции среди других театров в Красноярске · Неискушенность публики · Гастрольная деятельность за рубежом (постоянные поездки в Великобританию) · Возможность обмена опытом с другими театральными коллективами· Найм кадров осуществляется только из местных образовательных учреждений. · Резкое снижение финансирования в случае кризисных ситуаций в экономике · Снижение доходов населения · Снижение профессионального уровня сотрудников · Потеря качества исполнения спектаклей

  • 726. Организационная структура системы управления ОАО "Сарс"
    Дипломы Менеджмент добавлен 10.06.2011

    Функции управленияРасчёт Условные обозначенияРаспределение По подразделениямОбщее (линейное) руководство основным производствомНл = 0,099*Рп0,677Ф0,21 = 0,099*114600,677*2324000,21 = 742Рп -численность производственных рабочих, чел; Ф-стоимость основных производственных фондов,тыс.$Генеральный директор; заместители генерального директора; директора предприятий, входящих в ОАО; начальники и их заместители линейных отделов; начальники производства; начальники цехов и их заместители; старшие мастера, мастера.Разработка и совершенствование конструкции изделийНк = 0,155*Кс*а = 0,155*0,63 *2980 = 291Кс - коэффициент сложности деталей а - кол-во оригинальных деталейОГК, отдел механизации и автоматизации, отделы научно-исследовательских работ.Технологическая подготовка производстваМ = Ро / Ку = 10970/1,37=8007; Нт = 0,155*М0,908Т0,06 = 0,155*36500,908*59600,06 = 448М - количество рабочих мест в основном производстве Т - количество технологических операций в основном производствеОГТ, ОГМ, ОГС, главный инженер, заместитель главного инженера по технической подготовке производства, ОТПП, технические бюро в цехах.Обеспечение производства технологической оснасткиНо = 0,2*Нт = 0,2*448 =90Проектные группы ОГТ, инструментальный отдел, инженеры по инструменту и оснасткеСтандартизация и нормализацияНст = 0,05*(Нк+Нт) = 0,05*(291+448) = 37Отдел стандартизации, группы и специалисты в технологических службахОрганизация труда и заработной платыНо.т. = 0,0087*Рпп 0,965 = 0,087*120500,965 = 755Рпп- численность ПППОтдел мотивации труда, БТиЗ, лаборатория НОТиУП, отдел ОТиТБ.Ремонтное и энергетическое обслуживаниеНр.о. = 0,02*Ф0,884 = 0,02*2324000,884 = 1109ОГМ, ОГЭ, механики и электрики в цехах, бюро планово-предупредительного ремонтаКонтроль качества продукцииНк.п= 0,044*М0,853Т0,041 = 0,044*36500,853*59600,041 = 69ОТК, БТК в цехах, метрологическая служба, ЦЗЛОперативное управление основным производствомНп = 0,119*Рп 0,587С0,732 = 0,119* 114600,587* 190,732 =248С- количество самостоятельных подразделений в осн. произ-веПДОТехнико-экономическое планированиеНэ = 0,043*Ф0,427М0,302 = 0,043*2324000,427*36500,302 = 100ПАО, экономисты и планировщики в цехахБухгалтерский учёт и финансовая деятельностьНф = 0,037*Рпп0,79м0,064 = 0,037*120500,79*36500,064 = 105м- кол-во наименований,применяемых осн. и всп. материалов и т. д.Бухгалтерия, финансово-аналитический отдел, юридический отдел, бухгалтера в цехахМатериально-техническое снабжение и сбыт продукцииНс = 0,078*Ро0,542м0,085П0,096 = 0,078*109700,54236500,08565400,096 = 56Ро общ. численность раб.; П- кол-во поставщиков и потребителейОМТС, отдел сбыта, отдел маркетингаКомплектование и подготовка кадровНп.к.= 0,099*Рпп0,608 = 0,099*120500,608 = 30Отдел развития человеческих ресурсов, отдел подготовки кадровХозяйственное обслуживаниеНд = 0,004*Рпп0,95 = 0,004*120500,95 = 30Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, административно-хозяйственный отдел

  • 727. Организационная структура управления на примере ООО "Прометей"
    Дипломы Менеджмент добавлен 02.11.2011

    № п/пНаименование контролируемых показателей, формулаПериодичность раз в месяц (30-ежедневно, 1/12 - раз в год) ИсточникиИнформационныеИсполнители обеспечивающие подготовку123451Осмотр автомобилей и механизмов перед выходом на линию Осмотр по факту = осмотру по графику 30План (график) ОГМ2Коэффициент выхода техники на линию К = количество техники, вышедшей на линию/на общее количество техники30Ежедневные показатели ОГМ3Капитальный ремонт автомобилей и механизмов Ккр = Кол-во отремонтированных авто Общее кол-во авто 1/12План (график) ОГМ, механизаторы4Кол-во необходимого ГСМ по предприятию (за год) ГСМ = åрасхода ГСМ всей техники 1/12Норма расходаОГМ, бухгалтерия5Количество ГСМ на единицу техники за смену ГСМ = пробег (100 км) * норму расхода (л/100 км) 30Норма расходаОГМ, бухгалтерия6Смета на проведение ремонтов V запланированных работ + стоимость материалов ³ планируемой (åЗП каждого работника + стоимость мате-риалов + вычеты налогов + рен-табельность) По мере необходимостиНабор запасных частей для проведения ремонта. Планируемая стоимость запчастейОГМ Бухгалтерия7Заявка на приобретение расходных материалов и запасных частей, необходимых при эксплуатации автомобилей и механизмов Количество расходных материалов и запчастей по заявке = количеству приобретенных запчастейСогласно плана (графика) План (график) ОГМ8Межремонтное обслуживание, проведение ТО1, ТО2 Количество ТО1, ТО2 по плану = фактически проведенномуСогласно плана (графика) План (график) ОГМ, механизаторы

  • 728. Организационная структура управления ОАО "Трест "Кузнецкметаллургстрой"
    Дипломы Менеджмент добавлен 23.01.2010

    При организации работы линейного персонала строительной организации рекомендуется внедрить элементы проектного управления (см. приложение 5). То есть строительные управления, входящие в трест будут расформированы и на места их начальников в структуре встанут проектные управляющие (начальники потоков). Начальники потоков будут руководить возведением конкретных объектов и будут полностью ответственны за качество и сроки возведения объектов. Данная структура обеспечит переход ответственности за качество и сроки возведения объектов от групповой к индивидуальной ответственности, что как показывает зарубежный опыт положительно влияет на организацию работ. Так же данная структура создаст значительную экономию на накладных расходах за счет отказа от многоуровневой структуры (центральное управление треста, функциональные управления строительных управлений) одним из недостатков которой является значительная степень дублирования полномочий в организации. Соответственно с появлением более плоской организационной структуры будет решена проблема заниженности диапазона контроля в организации. Линейная структура в рамках организации будет замыкаться на начальника производства в ранге первого заместителя генерального директора строительной организации. Начальнику производства и начальникам потоков будут делегированы широкие полномочия вплоть до заключения в уведомительном порядке от лица строительной организации единовременных договоров на поставку строительных материалов конструкций, строительных машин и механизмов, выполнение специальных субподрядных работ. В сферу их ответственности так же входит обеспечение строительной площадки электроэнергией, паром, водой, теплом и тому подобное. Так же начальники потоков и будут вести все текущие отношения с управлениями механизации и технической комплектации, а начальник производства координировать и согласовывать деятельность этих подразделений. Управление механизации предлагается перевести в подчинение отделу главного механика. А из управления технической комплектации исключить собственное производство строительных материалов и оставить только укрупнительную сборку. Доход начальников потоков и начальника производства должен быть поставлен в прямую зависимость от экономической эффективности их работы: выполнение и перевыполнение плана по себестоимости строительных работ, срокам возведения объектов.

  • 729. Организационная структура управления: проблема выбора, построение, совершенствование
    Дипломы Менеджмент добавлен 13.02.2012

    Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи; возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений, более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - хозяин процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

  • 730. Организационное и финансово-экономическое обоснование создания фирмы
    Дипломы Менеджмент добавлен 26.03.2008

    Наименование должности, профессииКол-во штатных единицТарифный разрядМесячный окладМесячная тарифная ставка123451. Управленческий персонал:Директор142000Зам.директора по маркетингу134000По экономике и финансам134000По производству и техническим вопросам132000По труду и социальным вопросам131000По хозяйственным вопросам130000Начальник участка227000Производственный мастер617000Контрольный мастер1170002. СпециалистыГлавный бухгалтер127000Начальник бюро526000Зав.лабораторией126000Конструктор120000Технолог119000Программист119000Механик217000Энергетик121000Электронщик121000Экономист219000Финансист119000Бухгалтер319000Аналитик117000Товаровед118000Снабженец220000Торговый агент118000Юрист221000Маркетолог119000Психолог117000Социолог117000Референт117000Финансовый менеджер121000Инспектор по кадрам1210003. СлужащиеЛаборант24000Зав.канцелярией14000Оператор 1400012345Охранник23000Кассир23500Курьер13000Секретарь23500Уборщица13000Водитель легкового а/м13000Делопроизводитель14000Документовед13500Библиотекарь130004. Рабочие:Основные:Станочник (св.)955490,24Слесарь (св.)1744270,56Сборщик-монтажник (с.)3433795,12Вспомогательные: Наладчик оборудования722970,24Тех.служащая участка222970,24Дежурный электрик443712,80Электромонтёр433299,52Комплектовщик433299,52Транспортный рабочий843712,80Кладовщик233299,52Сантехник343712,80Упаковщик533299,52Электросварщик543712,80Грузчик322970,24Контролёры333299,52ИТОГО персонала:229---

  • 731. Организационно-управленческая структура: принципы построения
    Дипломы Менеджмент добавлен 07.12.2011

    ПроцессыМеханистическая структураОрганическая структура1. ЛидерствоПодчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнениемВключает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением2. МотивацияВключает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и ее целейВключает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей3. СвязьИнформация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточностиИнформация поступает свободно по организации - вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная4. ВзаимодействиеЗакрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активностьОткрытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления5. Принятие решенияОтносительно централизовано. Осуществляется только руководством организацииОтносительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс6. Постановка целиОсуществляется руководством организации, исключается групповое участиеГрупповое участие в постановке высоких, реальных целей7. КонтрольЦентрализованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в нихРаспределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем8. Осуществление целейПассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организацииАктивное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации

  • 732. Организационно-экономический механизм мотивации труда персонала в системе менеджмента предприятия на примере OOO "CD-Line"
    Дипломы Менеджмент добавлен 24.05.2012

    Вывод. В данной главе была проанализирована деятельность организации «CD-Line» и существующая система мотивации персонала. Организация имеет достаточно устойчивые финансовые показатели, а в связи с этим - устойчивое финансовое положение. Из анализа трудовых показателей необходимо уделить особое внимание на снижение производительности труда, что может влияет на увеличение себестоимости продукции. Численность работающих составляет 19 человек. Организация имеет сотрудников, различного уровня квалификации и профессиональной направленности. Это: техники, продавцы-консультанты, бухгалтер, директор. Численность персонала за год увеличилась на три человека. Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2009 г., показывает, что коэффициент оборота по приему равен 21, коэффициент оборота по выбытию равен 31,5, коэффициент общего оборота равен 52,6, коэффициент текучести кадров равен 26,3. Расширение площади торгового зала обуславливает увеличение числа персонала. В организации существуют значительные потери рабочего времени. Большинство из них (кроме потерь, связанных с болезнями) можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Если снизить потери рабочего времени в расчете на одного члена трудового коллектива на 0,2 часа (8-7,8), то это обеспечит увеличение отработанного времени на 49,6 ч. (0,2 * 247). Для того, чтобы у персонала был стимул к работе в организации уже сложилась достаточно четкая система мотивации персонала. Она включает в себя материальные и нематериальные факторы. С целью выявления мотивации персонала, а так же ее уровней, структуры и видов было проведено весной 2009 года анкетное исследование на выявление данных позиций. Проведя анализ мотивации персонала, выяснилось, что многие считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Некоторые считают, что не получили работу, соответствующую их квалификации. Также на предприятии не проводилось мероприятий по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше, так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению. Оценка и поощрение хорошо выполненной работы осуществляется только лишь путем премирования, согласно существующим нормам. Отсутствуют другие виды поощрений. Все это обуславливает у работников предприятия слабую мотивацию трудовой деятельности и соответственно снижение производительности труда.

  • 733. Организационные аспекты управления институциональной устойчивостью в сфере сервиса
    Дипломы Менеджмент добавлен 24.10.2010

     

    1. Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. текст. М.: Юрид. лит., 2008.
    2. Бабич А.М.Экономика и финансирование социально-культурной сферы [Текст] / А.М.Бабич, Е.В.Егоров. М.: Инфра-М, 2008. 240с.
    3. Баркер Р.Словарь социальной работы [Текст]: пер. с англ. / Р.Баркер. М., 2009. 318с.
    4. Белоусов В.М.Некоммерческие институты: закономерности становления и развития [Текст] / В.М.Белоусов, Е.М.Бортник, С.В.Фатеева. Ростов н/Д.: Инфосервис, 2008. 100с.
    5. Бондарь Н.С.Конституционализация социально-экономического развития российской государственности [Текст] / Н.С.Бондарь. М.: Дело, 2008. 118с.
    6. Бреев Б.Развитие сферы услуг и экономический рост [Текст] / Б.Бреев. М.: Экономика, 2009. 176с.
    7. Виноградова М.В.Организация и планирование деятельности сферы сервиса [Текст]: учеб. пособие для вузов / М.В.Виноградова, З.И.Па-нина. М.: МГУС, 2007. 154с.
    8. Городецкий А.Об основах институциональной трансформации [Текст] / А.Городецкий// Вопросы экономики. 2007. №10. С.123133.
    9. ГОСТ Р 524952005. Социальное обслуживание населения [Текст]: термины и определения: нац. стандарт РФ. Введ. 2007 01. 01. М.: Стандартинформ, 2009. 10с.
    10. Гранберг Р.О социальной политике современной России [Текст] /Р.Гранберг. М.: Междунар. отношения, 2008. 257с.
    11. Жильцов Е.Н.Основы формирования хозяйственного механизма в сфере услуг [Текст] / Е.Н.Жильцов. М.: Изд-во МГУ, 2009. 139с.
    12. Кирдина С.Г.Институциональные матрицы и развитие России [Текст] / С.Г.Кирдина. М.: ТЕИС, 2008. 213с.
    13. Кобринский Н.Е.Экономическая кибернетика [Текст] / Н.Е.Кобринский, Е.З.Майминас, А.Д.Смирнов. М.: Экономика, 2008. 408с.
    14. Лукьянова А.Л.Переход к постиндустриальному обществу? [Текст]: исследование занятости в сервисном секторе экономики России /А.Л.Лукьянова. М.: EERC, 2009. 72с.
    15. Норт Д.Институты, институциональные изменения и функционирование экономики [Текст] / Д.Норт. М.: Фонд экономической книги «Начала», 2007.
    16. Нуреев Р.Основы экономической теории. Институциональные аспекты рыночного хозяйства [Текст] / Р.Нуреев// Вопросы экономики. 2008. №5.
    17. Олейник А.Н.Институциональная экономика [Текст] / А.Н.Олейник. М.: ИНФРА-М, 2009. 310с.
    18. Российский статистический ежегодник [Текст]. М.: Росстат, 2007. 819с.
    19. Россия в цифрах. 2006 [Текст]: крат. стат. сб. М.: Росстат, 2007. 462с.
    20. Семененко А.И.Предпринимательская логистика [Текст] / А.И.Семененко. СПб.: Политехника, 2007. 193с.
    21. Стаханов В.Н.Теоретические основы логистики [Текст] / В.Н.Стаханов, В.Б.Украинцев. Ростов н/Д.: Феникс, 2008. 181с.
    22. Технологии социальной работы [Текст] / под общ. ред. Е.И.Холостовой. М., 2009. 212с.
    23. Федько В.П.Инфраструктура товарного рынка [Текст] / В.П.Федько. Ростов н/Д.: Феникс, 2008. 512с.
    24. Фуруботн Э.Г.Институты и экономическая теория [Текст]: достижения новой институциональной экономической теории / Э.Г.Фуруботн, Р.Рихтер. СПб.: ИД СПб. гос. ун-та, 2009. 702с.
    25. Ходжсон Дж.М.Жизнеспособность институциональной экономики [Текст] / Дж.М.Ходжсон// Эволюционная экономика на пороге XXIвека. М.: Япония сегодня, 2009. С.2975.
  • 734. Организационные документы в системе управления предприятием
    Дипломы Менеджмент добавлен 17.07.2011

    Подводя итог курсовой работы, сделаем следующие выводы:

    1. Процесс управления организацией включает следующие документируемые операции: сбор и обработку документной информации; подготовку решения; принятие и документирование решения; доведение решений до исполнителей; исполнение решения; контроль исполнения; сбор информации об исполнении; передачу информации по вертикальным и горизонтальным связям; хранение и поиск информации. Здесь особую роль играет организационная документация.
    2. Организационные документы могут быть достаточно разнообразными. Это могут быть уставы, положения, правила, инструкции.
    3. Для того чтобы организационный документ приобрёл юридическую силу, его необходимо правильно оформить: необходимо включить в него все необходимые реквизиты.
    4. Организационные документы - это очень специфические документы, имеющие множество особенностей. Например, индивидуальные положения разрабатываются на основе типовых. Типовые положения, как правило, утверждаются вышестоящими органами управления, а индивидуальные - руководителями предприятий и организаций.
    5. Можно выделить следующие стадии подготовки организационного документа: изучение существа вопроса, подготовка проекта документа, согласование документа, подписание.
    6. Обязательность организационного и других видов документирования информации сегодня определена Федеральным законом «Об информации, информатизации и защите информации». В нём указано: «Документирование информации является обязательным условием включения информации в информационные ресурсы. Документирование информации осуществляется в порядке, устанавливаемом органами государственной власти, ответственными за организацию делопроизводства, стандартизацию документов и их массивов, безопасность Российской Федерации».
  • 735. Организационные коммуникации в Санкт-Петербургском государственном электротехническом университете "ЛЭТИ"
    Дипломы Менеджмент добавлен 29.12.2011

    Общие характеристикиАльманах «Метроном Аптекарского острова» учрежден Государственным образовательным учреждением высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В.И.Ульянова (Ленина)». Выходит 4 раза в год. Часть тиража направляется в библиотеки Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета, часть остается в издательстве. Данное издание является наименее доступным для читательской аудитории.Содержательные характеристики и целевая аудитория издания На мой взгляд, «Метроном Аптекарского острова» ориентирован на внутреннюю аудиторию СПбГЭТУ «ЛЭТИ». Несмотря на то, что альманах практически не отражает сегодняшнюю жизнь университета, а скорее наоборот - погружает нас в его прошлое, мне безумно понравился язык повествования, содержание и стиль издания. Исторические очерки и монографии, поздравления воспоминания, научные исследования, поэзия и другие материалы, представленные в издании, являются результатом творчества работников СПбГЭТУ «ЛЭТИ» или его выпускников. По моему мнению, одни названия рубрик не могут освятить кого-то равнодушным и не заинтересованным: «Купель поэзии», «Исповедь публициста», «Шипы и розы прозы», «Магический электротехнический», «Дискуссии мятежный дух», «Калейдоскоп нашей памяти», «Мы на острове живем - на Аптекарском», «Горячечный и триумфальный город», «Предместья Северной Пальмиры», «Петербургская муза», «Смехотерапия» и др. Но существует весьма существенный, на мой взгляд, недостаток: практически никто из студентов не знает о существовании данного издания, а те, кто знает о существовании, понятия не имеют где его можно взять.

  • 736. Организационные процессы
    Дипломы Менеджмент добавлен 19.12.2011

    Переменные Модели ситуационного лидерстваФидлерХерсей и БланшардХауз и МитчеллВрум-Йеттон-ЯгоСитуационные факторы· Отношения «лидер-последователь» · Структурированность работы · Властная позиция лидера в организациистепень зрелости последователей: · зрелость в работе · психологическая зрелость· Характеристики последователей · Организационные факторы· Качество решения · Обязательства последователей по решению · Время · Стоимость · Развитие Что лидер думает о последователяхПоследователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы в каких отношениях с ними находиться лидер и его властной позиции в организацииПоследователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиляУ последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиляВ определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решенийЛидерские стилиЛидер с высоким НПР ориентирован на отношения, с низким - на работуУказывающий стиль, убеждающий стиль, участвующий стиль, делегирующий стильДирективный стиль, поддерживающий стиль, стиль, ориентированный на достижения, участвующий стильАвтократический I, автократический II, консультационный I, консультационный II и групповой IIЧто делает эффективный лидерСтремится подстроить работу или отношения или и то и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направленииПо мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиляИспользуя соответствующие стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективностиОпределяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним стиль руководства. Стиль должен наилучшем образом подходить как для ситуации, так и для последователей

  • 737. Организационные системы управления
    Дипломы Менеджмент добавлен 19.01.2012

    Дальнейшее совершенствование организации ОСУ получила в 70-е гг. ХХ века в развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Наиболее характерным примером данного вида ОСУ была структура американской химической корпорации «Доу корнинг». Переход к новой структуре управления был обусловлен недостаточно высокой эффективностью дивизиональной ОСУ, которая выражалась в недостаточной координации различных отраслей производства данной корпорации, использующих общие источники сырья для производства продукции, что в свою очередь приводило к снижению эффективности процесса управления. Основу многомерной структуры в корпорации «Доу корнинг» составили 9 центров бизнеса. Каждый из них являлся как «центром планирования», так и «центром прибыли» по определенной группе товаров. На корпоративном уровне были созданы «глобальные центры бизнеса», вырабатывающие стратегию по своему направлению и обеспечивающие разрешение межфункциональных конфликтов по данной группе товаров. Высшим органом управления стал корпоративный совет бизнеса, устанавливающий общекорпоративные цели и стратегию и осуществляющий общекорпоративный контроль. Несколько по-другому рассматривал многомерные организации Р. Акофф: он считал, что, во-первых, каждое подразделение в многомерной структуре может быть организованно как компания в целом, во-вторых, многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению организации. Это дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некое подобие рынка внутри нее. Как преимущества многомерной ОСУ Р. Акофф выделил максимально благоприятные условия для делегирования полномочий, четко фиксированную меру эффективности, выражаемую получаемой прибылью, и автономность реорганизации отдельных подразделений.

  • 738. Организационные структуры управления
    Дипломы Менеджмент добавлен 21.12.2011

    В компании «ДонСтрой» накоплен богатый опыт в сфере коммуникаций: отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности. Информация о деятельности компании распространяется во всех местных СМИ. В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: компания готовит и рассылает блок информационных сообщений о компании, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионе присутствия компании. Для информирования сотрудников необходимо использовать все информационные каналы и инструменты коммуникации. Для решения этой задачи служба персонала совместно с руководством компании разработала специальный проект, цель которого - своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе, а также обеспечение обратной связи.

  • 739. Организационный исследование ЗАО "Товары для дома и офиса"
    Дипломы Менеджмент добавлен 20.02.2012

    Должность (ФИО)Пол, возрастСемейное положениеДеятельностьДиректор (Вдовин А.Н.)Муж., 45 летЖенатИмеет высшее экономическое образование. Владеет английским языком на среднем уровне, компьютером: отлично знает MS Office XP; 1C. Обладает высокой работоспособностью и обучаемостью, стрессоустойчив. Нацелен на результат. Умеет реализовывать идеи, принимать решения. Хобби: зимний спорт.Бухгалтер (Коробка Т.Ю.)Жен., 33 годаЗамужемИмеет высшее экономическое образование. Хорошее знание компьютера: MS Office XP; 1C. Обладает высокой работоспособностью и обучаемостью. Хобби: шопинг.Бухгалтер (Латфуллина О.В.)Жен., 27 летНе замужемИмеет высшее образование. Отличное знание компьютера: MS Office XP; 1C. Хобби: флористикаПродолжение таблицы 1.1Должность (ФИО)Пол, возрастСемейное положениеДеятельностьМаркетолог (Звездина О.П.)Жен., 38 летЗамужемИмеет высшее образование. Хорошо владеет компьютером. Коммуникабельна, общительна. Хобби: нет.Менеджер по поставкам (Батурин Э.Н.)Муж., 42 годаЖенатВысшее образование.Профессиональные навыки: обеспечение взаимодействия и информационного обмена между руководителем и сотрудниками компании, контроль исполнения задач, организация и координация встреч, переговоров, ведение договоров руководителя, работа с поставщиками. Хобби: Рыбалка.Продавец - конультант (Ксенофонтов А. В.)Муж., 21 годНе женатНеоконченное высшее образование. Профессиональные навыки: коммуникабельность, целеустремлённость. Хобби: плавание .Продавец - консультант (Кассихина З.В.)Жен., 26 летЗа мужемСреднее специальное образование. Профессиональные навыки: Знание Microsoft Office: Word, Excel, Internet. Ответственность, коммуникабельность. Хобби: фильмы. Кассир (Блинова С.Ю.)Жен., 35 летЗа мужемВысшее образование. Профессиональные навыки: уверенный пользователь ПК, имеется опыт работы с такими программами, как: WORD, EXCEL, ACCESS. Общительная, коммуникабельна. Окончание таблицы 1.1Должность (ФИО)Пол, возрастСемейное положениеДеятельностьЗав. сладом (Кураедова Л.А.)Жен., 38 летНе замужемСреднее техническое образование. Знание компьютера. Ответственность. Обладает высокой работоспособностью. Хобби: цветоводство.

  • 740. Организационный механизм принятия управленческих решений
    Дипломы Менеджмент добавлен 09.12.2008

     

    1. Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-752 с.
    2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 192 с.
    3. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.- 656 с.
    4. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. - 188 с.
    5. Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 1960. - 269 с.
    6. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. 256с.
    7. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. с. 39-42
    8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2002.
    9. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 1997.
    10. Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г. Введение в прикладную теорию игр. - М.: Наука, 1981. - 336 с.
    11. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 2004. 175 с.
    12. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. СПб.: ДваТри, 2002. -610 с.
    13. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
    14. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. СПб: Издательский дом МиМ, 2003.
    15. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998.
    16. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. М.: ФИНПРЕСС, 2004.
    17. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003.
    18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004
    19. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. - М.:Наука, 1981.
    20. Науман Э. Принять решение, но как? - М.: Мир, 1987. - 198 с.
    21. Орлов А.И. Сертификация и статистические методы. - Ж-л "Заводская лаборатория". 1997. Т. 63. № 3. С.55-62.
    22. Орлов А.И. Современная прикладная статистика. - Ж-л "Заводская лаборатория". 1998. Т. 64. № 3. С.52-60.
    23. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.
    24. Орлов А.И. Экспертные оценки. - Ж-л "Заводская лаборатория". 1996. Т. 62. №1. С.54-60.
    25. Панкова Л.А., Петровский А.М., Шнейдерман М.В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. - М.:Наука, 1984. - 120 с.
    26. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. - М.: Экономика-Дело, 1992. - 510 с.
    27. Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. - М.: Наука, 1982. - 254 с.
    28. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2000. 496 с.
    29. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2003.
    30. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев, 2003.
    31. Садовский В.Н. Основания общей теории систем. - М.: Наука, 1974.
    32. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом, 2002. - №8.
    33. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003.- 669 с.
    34. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: Интел-синтез, 2001.
    35. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. - М.: 1997.
    36. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Интел-Синтез, 2003.
    37. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. - М;: Наука, 1978. - 352 с.
    38. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 128 с.
    39. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Банки и биржи, 2001.